Бизнес - планирование на примере ООО "Молл"

Режим работы магазина с 8.00 до 23.00.

 

 

1.8. Инвестиционный план

В качестве места для организации  выступает жилой дом по улице Калмыкова г. Магнитогорска, помещение снимается в аренду, площадь магазина равна 140кв.м.

Месторасположения магазина очень удачно со следующих позиций:

• удобный подъезд к магазину;
• близость к остановкам транспорта;
• большое количество жилых домов, находящихся поблизости;
• наличие парковки.

Магазин «Молния» расположен в центре города, на пересечении городских магистралей, связывающих деловую часть города с жилыми массивами, и является в настоящее время одним из крупных универсальным магазином города. Наличие мест для парковки автотранспорта, наличие значительной торговой площади, близость остановок общественного транспорта позволяет говорить об уникальности расположения будущего продовольственного магазина.

Помещение универсама будет полностью  переоснащено новым торговым оборудованием, предназначенным для самообслуживания покупателей. Это позволит значительно  повысить эффективность использования  торговых площадей, что является необходимым, поскольку организация намерена уделить особое внимание повышению  посещаемости торгового зала без  снижения качества предоставляемых  услуг. Также учитывается и планируемое  значительное расширение ассортимента реализуемых товаров. Разработанный  дизайн-проект полностью отвечает планам организации. В качестве поставщика оборудования для торгового зала выбрана фирма  Стандес, осуществляющая контакты с организацией через своего представителя в городе Магнитогорске. Разработанный этой фирмой дизайн проект в наибольшей степени отвечает требованиям проекта. Кроме того, поставщик предлагает приемлемые для организации схемы лизинга оборудования. Организация рассматривались варианты приобретения оборудования отечественного производства, однако, как показывает опыт работы других магазинов, это оборудование, стоимость которого ниже аналогов иностранного производства, обладает рядом недостатков, в том числе:

• Неудовлетворительное качество сборки. Необходимо отметить, что, несмотря на использование в процессе его производства импортных комплектующих, внешний вид готовых изделий не удовлетворяет требованиям организации.
• Значительные удельные расходы на обслуживание и ремонт оборудования.
• Меньшие, по сравнению с импортными аналогами, сроки эксплуатации.
• Отсутствие у поставщиков этого оборудования навыков и необходимых ресурсов для качественного и оперативного ремонта и обслуживания.

Кроме того, в г. Магнитогорске существует достаточно развитая база по обслуживанию и ремонту импортного торгового оборудования. Поставщик, по условиям договора, берет на себя все работы, связанные с обслуживанием планируемого к покупке торгового оборудования. Кроме того, на все поставленное оборудование распространяется гарантия сроком 1 год. Также одним из факторов, определивших фирму, с которой организация намерена сотрудничать, является наличие в городе представительства фирмы-поставщика, что значительно сократило затраты на разработку дизайн-проекта и обсуждение основных принципов сотрудничества. В процессе работы организация планирует оказывать услуги продовольственному магазину по складированию и транспортировке товаров. Кроме того, реконструированный универсам будет оплачивать коммунальные расходы, которые несет организация при содержании торгового зала, работу обслуживающего и административного персонала. Все эти затраты включены в арендную плату универсама организации.

Затраты на подготовку, оборудование и функционирование.

Проект, подготовленный фирмой Стандес, включает в себя работы по поставке и монтажу оборудования. Планируется, что весь комплекс работ по переоснащению торгового зала будет производиться без прекращения торговли. Таким образом, переоснащение будет разделено на два этапа. Длительность каждого из них не более 14-18 дней, т.е. монтаж оборудования, будет завершен через 30-35 дней после его доставки.

Подробная спецификация планируемого к закупке оборудования представлена в Приложениях.

Стоимость планируемого к закупке оборудования составляет 600 тыс.руб, с учетом его доставки до г. Магнитогорска, а также стоимости монтажных работ, необходимых коммуникаций и других расходов.

Кроме того, в финансовые проектировки включены следующие суммы:

Система видеонаблюдения  – 50.000 рублей.

Кассовые аппараты – 30.000 рублей/система вход-выход/

Прочие затраты, связанные с  оборудованием торгового зала – 30.000 рублей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.9. Финансовый план

Валюта проекта

 

 

Основная валюта проекта - Рубли (руб.)

Валюта для  расчета на внешнем рынке - Доллар США (USD)

Курс на момент ввода :1 $ US = 25.500руб.

 

Темпы роста/падения  курса доллара (%)

1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год
25,00	25,00	25,00	25,00	25,00	25,00

 

Ставка рефинансирования

Валюта	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год
Рубли	55,00	55,00	55,00	55,00	55,00	55,00

 

Инфляция(Рубли)

Объект	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год
Сбыт	10,00	10,00	10,00	10,00	10,00	10,00
Прямые издержки	25,00	24,75	24,50	24,25	24,00	0,00
Общие издержки	25,00	25,00	25,00	25,00	25,00	25,00
Зарплата	10,00	10,00	10,00	10,00	10,00	10,00
Недвижимость	25,00	24,75	24,50	24,25	24,00	0,00

 

Налоги

Данная организация облагается единым налогом на вмененный доход  в сумме 25767 рублей в месяц, а также  персонал Общества подоходным налогом  по ставке 12% от Фонда оплаты труда.

Кредиты

Запланированные проектом кредиты  имеют стоимость 50% годовых в рублях.

 

Лизинг

Выплата лизинговых сумм начинается с момента поставки оборудования и заканчивается через 40 месяцев, согласно условиям Лизинговой компании поставщика.

Планируемая стоимость лизинга  – 12-15% годовых в валюте.

Администрация организации возьмет на себя функции  управления работой продовольственного магазина, однако, планируется, что  непосредственное администрирование  будет осуществляться заместителем директора организации по продовольственным  товарам. Планируемая управленческая схема универсама [в приложении 4].

С начала реализации проекта  лизинга торгового оборудования Компания намеревается изменить организационную  структуру Универсама.

Компания в процессе реализации проекта планирует уделить особое внимание системе оплаты труда сотрудников  магазина, поскольку ее эффективность  и гибкость является основой высокого качества обслуживания потребителей. Разрабатываемая система вознаграждения будет реализовываться до начала технического переоснащения, это позволит избежать различных ошибок в период реализации проекта. Однако полностью  данная система будет использована Компанией только после открытия магазина после реконструкции и  окончании мероприятий по ротации  и набору кадров.

Особенностью системы  вознаграждения является наличие у  каждого работника фиксированной  и переменной части заработной платы. Переменная часть представляет собой  периодически, не реже чем 3 раза в год  пересматриваемую, процентную ставку от фактически полученной выручки (товарооборота) соответствующей секции или товарной группы и (или) фактически полученной прибыли  магазина. Такой подход позволяет  каждому сотруднику получать вознаграждение в зависимости от эффективности выполнения возложенных на него обязанностей. Кроме того, будет существовать специальный фонд у каждого товароведа и заведующего секцией, а также у директора. Эти фонды будут распределяться среди персонала магазина с учетом количества замечаний по работе каждого сотрудника и отсутствием жалоб со стороны потребителей, кроме того, с учетом прибыли, полученной Универсамом за соответствующий период и ее соотношении с планируемыми результатами. Директор будет формировать свой фонд, средствами из которого он может премировать товароведов. Товароведы, распоряжаясь собственным фондом, вознаграждают заведующих секциями. Такая система позволит наиболее эффективно контролировать распределение прибыли с учетом заслуг каждого работника магазина и выполнять один из важнейших принципов организации работы продовольственного магазина и всей Компании – жесткое определение функций каждого работника. Именно это необходимо для оптимального использования трудовых ресурсов. Важно, что у различных работников удельный вес в общем вознаграждении фиксированной части также различен. Так, у директора и товароведов фиксированная часть будет составлять не более 30-40% от вознаграждения, у вспомогательных работников этот показатель 85-90%. Перечень должностей с предполагаемой схемой начисления заработной платы и вознаграждений (см. таб. 10) [в приложении 5]. Такой подход полностью отражает степень ответственности и участия каждого работника в финансовых результатах работы магазина.

 

 

 

 

 

1.10. Анализ рисков

1. Риск потери помещения,  в случае не пролонгации договора  аренды помещения, который действует  на протяжении 4 лет, учредители  могут рассмотреть возможность выкупа помещения в собственность за счет полученной прибыли.

2. Риск отсутствия сбыта.  Его вероятность крайне невелика.

3. Проблемы с законодательством  (лицензии).

4. Риск не выхода на  заявленную прибыль.

5. Риск не соответствия  персонала заявленным требованиям.

6. Риск ухудшения месторасположения  магазина «Молния» в связи с переносом  культурного центра района с течением времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Функциональное предназначение менеджмента сводится к обеспечению  эффективности основной деятельности организаций, поэтому его эффективность  определяется степенью результативности самой деятельности.

Исследование деятельности многих российских предприятий позволяет  сделать вывод о том, что их системы управления во многом не соответствуют  требованиям, которые предъявляются  при реструктуризации и развитии бизнеса.

Поэтому совершенствование  структур организаций и повышение  их эффективности является актуальной управленческой задачей. Совершенствование  организационных структур управления является частью оздоровления менеджмента  организаций в условиях финансово-экономического кризиса в целом.

Оргструктура может меняться вследствие большого разнообразия причин. И зачастую руководителям приходится принимать решения по изменению  организационной структуры управления интуитивно. Между тем любое изменение  оргструктуры - это своего рода проект.

Как показало исследование литературы по системному подходу к  управлению организации, представленного  в первой главе дипломного проекта, реструктуризация бизнеса направлена на достижение конкурентных преимуществ. В этом аспекте завоевание потребителя  считается важнейшей задачей, поэтому  разработка эффективных бизнес-процессов  и процедур управления, ориентированных  на потребителя, является важным инструментом совершенствования системы управления компанией.

Как показало теоретическое  исследование изменение организационной  структуры управления - это непрерывный  процесс по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ потенциала организации.

Улучшение динамических свойств  системы управления - важная цель ее реформирования. Система управления должна также обеспечивать оперативное  принятие решений. Система управления должна обеспечить в случае необходимости возможность оперативного репланирования.

Этому способствует внедрение  информационных систем управления и  Баз Данных. Таким образом, реформирование системы управления обусловливает  необходимость развития информационных технологий управления.

Это особо актуально в  процессе реструктуризации бизнеса, когда  решаются вопросы сокращения персонала  и повышения эффективности труда.

В процессе реструктуризации могут рассматриваться решения  по передаче внешним организациям не только производственных функций, но и  некоторых функций по управлению предприятием, т.е. по использованию  аутсорсинга. При этом важно, чтобы  внешняя организация обеспечила исполнение регламентов системы  управления, принятых в организации, и взяла на себя часть рисков.