Бизнес - планирование на примере ООО "Молл"

- какова должна быть  численность персонала;

- какой должна быть  система труда, чтобы быть эффективной;

- на какие должностные  позиции нужно приглашать высокооплачиваемых  специалистов, а на какие можно  принять «дешевых».

Основной целью планирования потребности в персонале в  ООО «Молл» является обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников для ООО «Молл».

Учет труда и заработной платы в ООО «Молл» обеспечивает оперативный контроль над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

В подавляющем большинстве  компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная  система не только не оправдывает  себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Организационная структура управления должна стать более экономичной.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в  условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе  управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать  организационно-штатные структуры  и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее  важно, очень быстро вводить его  в строй.

Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения спроса на риэлтерские  услуги, необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие  задачи:

- определение типа структуры  управления;

- уточнение состава и  количества подразделений по  уровням управления; численность  административно-управленческого персонала; 

- характер соподчиненности  между звеньями организации; 

- расчет затрат на содержание  аппарата управления.

В конечном итоге для каждого  структурного подразделения устанавливаются  управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права  подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры  управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

 

 

 

 

 

 

1.5.  Анализ структурного потенциала организации

Организационная структура  любой организации в значительной степени предопределяет успех бизнеса .

Как совершенно справедливо  отмечено Питером Друкером, хорошая  организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности - как хорошая конституция не гарантирует  хорошего президента, а хорошие законы - высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе.

Организационная структура - это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль  деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с  запросами внешней среды.

Организационная структура (структура управления) в сегодняшнем  понимании - это не только один из главных  инструментов менеджмента, это еще  возможность для организации  найти свое место на динамично  развивающемся современном рынке .

В структуре управления выделяются следующие элементы:

- звенья (отделы);

- уровни (ступени управления);

- связи (горизонтальные  и вертикальные).

Каждая организационная  структура обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на эффективность  системы управления организации.

Оперативное управление и  руководство финансовой и производственно-хозяйственной  деятельностью ООО «Молл» осуществляет его директор. Так как ООО «Молл» учреждено единственным участником, директор назначается решением Учредителя.

Директор ООО «Молл» контролирует и принимает участие во всех видах деятельности компании. В его основные обязанности входит:

1. Обеспечение высокоэффективной  и устойчивой работы компании  и ее динамичное экономическое  и социальное развитие. Организация  деятельности компании по всем  направлениям.

2. Осуществление руководства  деятельностью штатных работников. Руководство работой подчиненных  структурных подразделений и  служб, координация их деятельности, осуществление анализ этой деятельности  и разработка мер по ее совершенствованию.  Осуществление подбора и расстановки  кадров организации.

3. Принимает меры к  всемерному росту доходов компании. Осуществляет текущее руководство  работой компании. Оперативно распоряжается  имуществом компании.

Ведение бухгалтерского учета  в ООО «Молл» возложено на главного бухгалтера, решающего все вопросы, связанные с учетом, последующим контролем, своевременностью оформления документов и сдачей их в архив.

ООО «Молл» является многопрофильной организацией. Учет продаж в ООО «Молл» по видам деятельности ведется по подразделениям. Поэтому в ООО «Молл» такая структура бухгалтерской службы, где главный бухгалтер ведет финансовую отчетность, зарплату управленческого персонала, на каждое направление деятельности (сегмент) и обслуживающее направление поставлены бухгалтера на участке.

 

 

Рис.11. Структура бухгалтерии ООО «Молл»

 

Поскольку ООО «Молл» образовано в конце 2012 года, в структуре бухгалтерии используется вертикальная организация (рис. 11).

Главный бухгалтер ООО  «Молл» назначается и освобождается от должности только на основании приказа руководителя предприятия и ему непосредственно подчиняется. Директор создает приказ об учреждении бухгалтерской службы, на основе этого создается Положение о бухгалтерской службе, а также должностные инструкции работников бухгалтерии.

Ведение бухгалтерского учета  по направлениям в организации возложено  на бухгалтеров на участке:

1. Бухгалтер на участке 1 – риэлтерское направление
2. Бухгалтер на участке 2 – направление экспертно-аналитическое

3. Бухгалтер на участке  3 – управленческая и вспомогательная  деятельность 

Экспертно-аналитический  отдел состоит из трех бюро.

• Бюро маркетинговых исследований - маркетологи, специалисты 1 и 2 категории,
• Бюро социологических исследований – социологии, специалисты 1 и 2 категории,
• Бюро бизнес-планирования – аналитики, оценщики, специалисты 1 и 2 категории.

Риэлтерский отдел структурирован по следующим направлениям:

• Бюро коммерческой недвижимости,
• Бюро жилой недвижимости,
• Бюро аренды недвижимости.

Перечень структурных  подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных  единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании.

Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк (форма № Т-3). Штатное  расписание в одном экземпляре составляет в ООО «Молл» менеджер по управлению персоналом, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное расписание директор организации. Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.

Поэтому, организационную  структуру ООО «Молл» можно представить как упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда. То есть структура организации построена по функциональному типу, так как в ее основе лежат:

- комплекс формальных  задач, назначаемых сотрудникам  и подразделениям;

- взаимоотношения формальной  подотчетности, включая линии  властных полномочий, ответственность  за принимаемые решения, число  уровней иерархии и норму управляемости;

- разработка систем, обеспечивающих  эффективную координацию деятельности  работников отделов.

Таким образом, в ООО «Молл» организационная структура относится к линейно-функциональной, что определено основными видами деятельности анализируемой организации.

В основном внешняя среда  детерминирует организационную  структуру. И изменения на рынке  требуют адаптации конкурентной стратегии, что в свою очередь  вызывает необходимость изменения  структуры организации (в данном случае цель состоит в создании адаптированной под новые условия и эффективной организационной структуры).

Применение реинжиниринга  может принести организации эффект в разы больше чем любой другой новейший инструмент управления. Однако реинжиниринг не является новейшим изобретением, его уже давно используют передовые  компании мира.

Впервые, термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М. Хаммером.  Хаммер определяет этот вид деятельности как "фундаментальное пере проектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

Существует несколько  определений реинжиниринга:

1) процесс оздоровления  предприятий, фирм, компаний посредством  подъема технических решений  на новый уровень;

2) создание принципиально  новых эффективных бизнес-процессов  в управлении, которых прежде  не было в организации, на  предприятии.

3) фундаментальное переосмысление  и радикальное пере проектирование  деловых процессов, для достижения  резких, скачкообразных улучшений,  главных современных показателей  деятельности компании, таких, как  стоимость, качество, сервис и  темпы.

Последнее определение является наиболее полным. Также оно содержит в себе ряд основных особенностей реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг это, прежде всего:

Фундаментальность. Реинжиниринг затрагивает такие важные аспекты  деятельности организации как: миссия организации, инструменты и методы, используемые организацией, какой стратегии  развития она придерживается, и к  какому результату в итоге планирует придти.

На этом этапе очень  часто обнаруживается, что текущие  правила давно устарели, и для  продолжения эффективного функционирования на рынке требуется них переосмысление.

Радикальность. Реинжиниринг предполагает использование абсолютно  новых методов выполнения работы, требует полной перестройки существующей системы.

Скачкообразность. Реинжиниринг целесообразно применять только в тех случаях, когда требуется  достичь скачкообразного улучшения  показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены «старых» методов управления «новыми».

Бизнес-процесс - это совокупность действий направленных на достижение определенной цели. Основное назначение бизнес-процессов - предложение потребителю  именно того товара или услуги в  которой он нуждается, а так же обеспечение необходимого соотношения  качества и цены.

Современные экономисты выделяют три типа организации, нуждающихся  в применении реинжиниринга:

Организации, находящиеся  на стадии краха. То есть в том случаи, если качество товаров находиться на несравнимо низком уровне по сравнению  с конкурентами, либо их цены не являются конкурентоспособными на занимаемом организацией сегменте рынка.

Организации, не испытывающие в данный момент особых затруднений  в ведении бизнеса, однако предполагающие об их возникновении в будущем. Например, появление сильного конкурента, резкое изменение вкуса потребителей, изменение  экономической ситуации в стране, и т п.

Организации-лидеры, желающие укрепить свое положение на рынке, либо существенно улучшить свои экономические  показатели.

Следовательно, можно  выделить основные задачи реинжиниринга:

введение новшества для  поддержания конкурентоспособности  организации;

 повышение эффективности  деятельности организации

 появление возможности  у организации продолжать свою  деятельность на данном рынке.

Динамика финансовых результатов  ООО «Молл» представлена на рис. 12.

Рис. 12. Динамика финансовых результатов ООО «Молл» (тыс. руб.)