Дослідження та удосконалення економічних методів мотивації персоналу підприємства

б) у разі стимулювання освоєння нової техніки і прогресивної техно- 
логії — скорочення термінів освоєння прогресивної технології; підвищення 
коефіцієнта змінності роботи нових типів машин, високопродуктивного об- 
ладнання; підвищення коефіцієнта його завантаження, скорочення експлуа- 
таційних витрат і т.ін.;

в) у разі стимулювання зниження матеріальних витрат — зменшення 
технологічних втрат порівняно з плановим (нормативним) рівнем, змен- 
шення відходів на одиницю продукції порівняно з фактично досягнутим 
рівнем; економія сировини, матеріалів, інструменту, паливно-енергетичних 
ресурсів, запасних частин тощо;

г) у разі стимулювання зростання продуктивності праці — збільшення 
виробітку продукції; зниження трудомісткості продукції; виконання обсягів 
робіт меншою кількістю працівників і т.ін.

У практиці роботи підприємств найчастіше використовують такі варіанти організації преміювання спеціалістів і службовців функціональних підрозділів:

а) за показниками, що характеризують результати роботи певного під- 
розділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) 
основних результатів діяльності підприємства в цілому;

б) за показниками, що відображають основні результати діяльності під- 
приємства, з використанням як додаткових показників (або умов премію 
вання)  результатів роботи певного підрозділу;

в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

 Складовою механізму  заохочення працівників підприємства  є одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення. Доповнюючи системи оцінювання трудового внеску працівників, ці елементи значно підвищують гнучкість і дійовість організації оплати праці. Запроваджуючи виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати й розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність роботи, проте не підлягають точній кількісній оцінці (авторитет в колективі, відданість фірмі, творче ставлення до роботи, загальна й професійна культура, сумлінність тощо). [ 14, с. 93-118]

 

1.2. Методичні підходи до побудови  та оцінки ефективності системи преміювання

 

Центральною ланкою будь-якої преміальної системи  є показники, умови й розміри  преміювання. Формуючи преміальну систему, необхідно визначитися з таких  питань, як джерела виплати премій, періодичність преміювання, категорії персоналу, що підлягають преміюванню, порядок виплати премій. Особливо важливим є питання вибору й обгрунтування показників та умов преміювання.

Забезпечити вплив на поведінку персоналу  через матеріальні стимули найдоцільніше та в найприйнятнішому напрямі можливо за умови дотримання певних вимог до розробки системи преміювання, а передусім до визначення показників і умов преміювання та їх розмежування.

Насамперед  розглянемо спільність і відмінність  умов і показників преміювання та як найдоцільніше розподілити «навантаження» між ними.

У найзагальнішому, дещо спрощеному вигляді умови —  це ті показники, досягнення яких дає лише підставу для виплати премії. Розмір же премії залежить від показників преміювання, тобто від їх рівня, динаміки тощо.

Умови і показники преміювання поділяються на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язування проблем, що стоять перед колективом або окремим працівником. Додаткові показники й умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі аспекти трудової діяльності.

Виконання умов преміювання не є підставою для  збільшення розмірів винагороди. У разі невиконання основних умов преміювання премія не сплачується, а за невиконання додаткових умов премія може сплачуватися в менших розмірах (у межах до 50 %).

У разі перевиконання  як основних, так і додаткових показників розмір премії збільшується.

Вибір конкретних показників і умов преміювання —  річ надзвичайно складна й відповідальна. Головна вимога полягає в тім, що як показники, так і умови преміювання мають відповідати завданням виробництва і реально залежати від трудових зусиль певного колективу або певного працівника.

Принципово  важливо, щоб показники і умови  преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, а отже, щоб мотивуючий вплив одних на поліпшення окремих результатів діяльності не спричиняв погіршання інших. Якщо ж суперечностей між двома показниками не уникнути, то мають бути передбачені певні умови, що дозволяють узгоджувати різноспрямовані інтереси. Так, якщо потрібно одночасно стимулювати зростання продуктивності праці та підвищення якості продукції, то зняти суперечності можна, передбачивши відповідні умови виплати премії.

Обґрунтовуючи розміри  премії, слід мати на увазі, що система преміювання не виконує стимулюючого призначення, якщо премії надто низькі (менше 10 відсотків тарифної ставки або посадового окладу).

Під час проектування такої складової преміальної  системи, як періодичність преміювання (за місячні, квартальні, річні результати чи одноразово), слід враховувати особливості організації виробництва і праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період.

Під час формування преміальної системи пропонується дотримуватися таких положень:

а) премія не повинна нараховуватися    за   результати   та       діяльність

працівника, що є обов'язковими й оплачуються в межах постійної (тарифної") частини заробітної плати;

б) не можна визнати доцільною виплату     премії за      мотивами,    не

зв'язаними з роботою, а, скажімо, через вихід на пенсію, незадовільне матеріальне становище тощо;

в) незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і часте преміювання перетворюється в стабільну форму виплат і не є чинником- 
мотиватором.

Преміальне  положення розробляється власником  або вповноваженим ним органом, погоджується з профспілковим комітетом і включається до колективного договору як додаток.

Для приведення показників, умов, вихідних рівнів преміювання і розмірів премії у відповідність до потреб виробництва, умов роботи слід щорічно, одночасно із формуванням (уточненням) плану економічного розвитку (бізнес-плану) на наступний рік, переглядати чинне положення про преміювання.

За умов нестабільної роботи підприємств у перехідному періоді виникає потреба в оперативній зміні протягом року певних параметрів преміальної системи. Таку можливість слід передбачати в колективному договорі, зміни в який вносять за спільним рішенням сторін.

Колективну премію нараховують залежно від виконання колективних показників діяльності на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху). Надалі колективну премію розподіляють між працівниками з урахуванням їх особистого внеску, виходячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу та коефіцієнта трудової участі (КТУ).

Вибір показників і умов преміювання залежить від  завдань, які стоять перед об'єктом стимулювання (робітником, бригадою тощо).

Організовуючи преміювання робітників, зайнятих обслуговуванням  основного виробництва, слід застосовувати показники, що безпосередньо характеризують якість їх роботи: забезпечення ритмічної роботи обладнання, що обслуговується, підвищення коефіцієнта його використання; збільшення часу ефективної роботи обладнання; зменшення кількості випадків та тривалості виходу обладнання з ладу; збільшення міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на обслуговування і ремонт обладнання; безперебійне забезпечення робочих місць енергією, паливом, інструментом, оснащенням тощо.

За умов бригадної  форми організації й оплати праці  премія нараховується:

• за почасової оплати — на заробіток бригади за тарифними ставками 
  (місячними окладами) за фактично відпрацьований час;
• за відрядної оплати — на відрядний заробіток бригади.

Нараховану бригаді  загальну суму премій розподіляють між  її членами з урахуванням особистого внеску в загальні результати. За період інтенсивного розвитку колективних форм організації праці (80-ті роки) на практиці відпрацьовано різноманітні варіанти визначення особистого внеску членів бригад на основі розрахунку коефіцієнта трудової участі (КТУ). Методика розрахунку КТУ залежно від порядку визначення його базового рівня та складу оціночних показників, що підвищують або знижують його, може бути різною. Проте загальна формула визначення КТУ залишається єдиною і має такий вигляд:

                        

                                           (1.1.)

 

де Кб —  базовий рівень КТУ;

Кп — значення показників, які підвищують коефіцієнт;

Кз — значення показників, які знижують коефіцієнт;

т,р — кількість показників, які враховуються.

Розподіляючи  премію між членами бригади, базовий  коефіцієнт (Кб) найчастіше приймають за одиницю. Проте можливе використання й інших підходів, коли базовий коефіцієнт, наприклад, диференціюється за професіями робітників, а у разі залучення до складу бригади спеціалістів — і за категоріями персоналу. Підходи до визначення базового рівня КТУ можуть бути такими:

а) як відношення місячної тарифної ставки (посадового окладу) до 
мінімальної тарифної ставки (посадового окладу) працівника бригади;

б) як відношення часової тарифної ставки робітника, розрахованої ви- 
ходячи із середнього розряду виконуваних ним робіт, до тарифної ставки 
робітника основної професії в цій бригаді;

в) як відношення тарифної ставки (посадового окладу) з урахуванням 
поточної премії до середнього рівня заробітної плати в бригаді.

Розподіл премії між  членами бригади має бути функцією роботодавця й менеджера (фахівця), якому він делегує (доручає) цю функцію, з урахуванням пропозицій колективу щодо оцінювання внеску окремих виконавців.

Організація преміювання різних функціональних груп спеціалістів і службовців має  суттєві відмінності. Так, спеціалістів основних виробничих підрозділів (цехів, дільниць) рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому.

У практиці роботи підприємств найчастіше використовують такі варіанти організації преміювання спеціалістів і службовців функціональних підрозділів:

а) за показниками, що характеризують результати роботи певного під 
розділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) 
основних результатів діяльності підприємства в цілому;

б) за показниками, що відображають основні результати діяльності під 
приємства, з використанням як додаткових показників (або умов премію 
вання) результатів роботи певного підрозділу;

в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

Підвищення  продуктивності праці, зниження собівартості продукції та забезпечення на цій основі високої конкурентоспроможності підприємства, його прибутковості безпосередньо зв'язані з пошуком і використанням внутрішніх резервів, до яких належить зниження трудомісткості продукції (робіт).

Успішне вирішення цього завдання значною мірою залежить від ефективності механізму стимулювання, від того, наскільки економічні умови сприяють широкому застосуванню прогресивних норм трудових витрат.

Створюючи нову систему матеріального стимулювання, слід пам'ятати, що раціональні зерна попередніх систем матеріального заохочення працівників за впровадження прогресивних норм і скорочення трудомісткості продукції можуть і повинні використовуватися в ринкових умовах.

Нині на багатьох акціонерних підприємствах провадяться конкурси на звання «Кращий за професією», «Кращий раціоналізатор», запроваджуються інші форми конкурсної оцінки («Краще робоче місце», «Підрозділ високої якості роботи» і т.п.).

Системи преміювання  працівників повинні забезпечувати комплексне, всестороннє стимулювання підвищення ефективності виробництва. Економічно ефективною буде будь-яка преміальна система, в якій додаткові витрати праці забезпечують додатковий результат діяльності, що перевищує розмір премії, тобто сума економії перевищує величину заохочення за її досягнення. [ 15, с. 137-154]

Відмінності в співвідношенні суспільно необхідних витрат праці  і додаткової праці по підприємству є умовою оцінки економічної ефективності преміальних систем. Їх співвідношення по основній діяльності, як правило, непропорційно співвідношенню премії, що виплатила, і одержаної економії. Ці відмінності впливають на виробничо-господарські результати діяльності підприємства. Отже, економічно ефективною вважається преміальна система, що забезпечує підвищення рентабельності, тобто відповідна наступній умові: