Дослідження та удосконалення економічних методів мотивації персоналу підприємства

Проведений в даному розділі аналіз виробничо-господарської  діяльності підприємства ВАТ  «Енергія»  і його виробничої дільниці, фінансового  стану підприємства, дає підстави говорити, що підприємство і дільниця працюють не досить добре. Наявні негативні тенденції в їх діяльності перевищують позитивні. Так, за  2005 рік  чистий збиток підприємства зменшився на 91,57%, а в 2006 році підвищився знову на 463,8% у порівнянні з 2005р. Такі тенденції результатів діяльності тісно пов’язані із змінами у ринковій кон’юктурі та із   змінами     у      динаміці попиту на продукцію ВАТ  «Енергія». Це ще раз підтверджує і те, що рентабельність продукції та рентабельність виробництва у своїх значеннях прямо пов'язані із відповідними значеннями чистого прибутку. Фонд оплати праці персоналу виробничої дільниці з кожним роком зростає, і в 2006 році він зростає інтенсивніше ніж у 2005 році: на 538111,8 грн. в 2006 році порівняно з 2005 роком (261241,7 грн.). Також значну частину у фонді заробітної плати займають додаткова заробітна плата і інші виплати (42,2%), і в 2005 році   додаткова заробітна    плата    зросла     на    19,1%,  в 2006 році вона знизилась на 0,11%.

Таким чином, підприємству і дільниці потрібно покращувати показники діяльності, використовуючи позитивні тенденції в діяльності. Виявлені проблеми в діяльності підрозділу дає підстави стверджувати, що преміювання і ефективність роботи підприємства тісно пов’язані, і підприємство може поліпшити своє становище, якщо удосконалить систему преміювання. В наступному розділі буде наведено шляхи для розвитку виробничої дільниці і їх економічне обгрунтування.

РОЗДІЛ 3 
ПЛАНУВАННЯ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ ВИРОБНИЧОЇ ДІЛЬНИЦІ ВАТ  «ЕНЕРГІЯ» ЗА РАХУНОК УДОСКОНАЛЕННЯ ДІЮЧОЇ СИСТЕМИ ПРЕМІЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ

3.1. Розробка комплексу організаційно-технічних  заходів, спрямованих на прогресивний  розвиток виробничої дільниці  ВАТ  «Енергія»

Формування ефективно  діючої преміальної системи для конкретного суб'єкта господарювання має розпочинатися з обґрунтування: джерел виплати премій; показників та умов преміювання; категорій персоналу, які доцільно преміювати; періодичності та порядку виплати премій. Цей організаційно-економічний процес базується на певних (загальновизнаних) принципах побудови таких систем, як-от:

1. Чітке визначення  показників та умов преміювання  окремих категорій персоналу.  В узагальненому вигляді умови  — це ті ціле-оцінні показники,  досягнення яких дає підставу  для нарахування й виплати премії. Розмір же премій має залежати від вибраних показників преміювання, їхнього рівня та динаміки. 
          2. Обов'язковий поділ показників та умов преміювання на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язання проблем, що постали перед трудовим колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати менш значущі, але також достатньо важливі здобутки трудової діяльності.

3. Заборона виплати премій за невиконання основних показників та умов преміювання. У разі невиконання додаткових умов і показників премію може бути нараховано (сплачено) в менших розмірах (до 50%). Перевиконання як основних, так і додаткових показників дає підставу для збільшення розміру премії. 
        4. Не дуже велика кількість показників та умов преміювання. Практика господарювання свідчить, що оптимальною є кількість показників та умов преміювання на рівні 2—3, а максимально допустимою — 4. 
        5. Відповідність показників і умов преміювання завданням виробництва (діяльності) та їхня реальна залежність від трудових зусиль конкретного колективу чи окремого працівника. Принципово важливо, щоб умови та показники не були взаємно суперечливими, (тобто щоб мотивуючий вплив на поліпшення одних показників не позначався б негативно на досягненні інших). 
        6. Чітке визначення рівня (вихідної величини) показників та умов, що дають підставу для нарахування й сплати винагороди. З урахуванням конкретних завдань виробництва (діяльності) показники та умови мають бути спрямовані на: а) підтримання вже досягнутого рівня; б) дальше поліпшення результатів діяльності.

7. Економічне обґрунтування  розмірів премії та визначення  відносного коефіцієнта ефективності  застосування цієї системи з метою забезпечення відповідності розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника. 
        8. Ретельне дотримання важливого положення про те, що однаковим додатковим зусиллям завжди відповідатиме однакова премія. За наявності кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових (фізичних, розумових) зусиль.

Тільки комплексне врахування названих основних принципів (положень, вимог) може забезпечити побудову й застосування ефективно діючої системи преміювання відповідних категорій персоналу підприємства (організації).

Найскладнішим і найвідповідальнішим  етапом розробки проекту системи  преміювання є економічне обґрунтування  відносних розмірів премії та оцінка ефективності застосування такої системи. Обґрунтовуючи розміри премії, потрібно враховувати, що система преміювання не здатна виконувати свого стимулюючого призначення, якщо премії надто малі (менше 10 % тарифної ставки або посадового окладу). Крім того, має бути забезпечена відповідна залежність між ступенем поліпшення стимулюючого показника та розрахунковим коефіцієнтом економічної ефективності системи преміювання, мінімально допустима величина якого може становити лише 0,1. При цьому треба знати особливості методичного характеру процесу обґрунтування розмірів премії залежно від основних показників преміювання, а також окремих категорій персоналу (робітників, спеціалістів і службовців). [18, с. 82-85]

Для ВАТ  «Енергія»  характерна на сьогодні система преміювання, яка не має стимулюючого характеру. На підприємстві виконуються тільки перші чотири принципи побудови преміальної системи. Так як премія повина стимулювати працівників до більш ефективної роботи, тому потрібно впровадити ряд заходів, враховуючи вище наведені принципи, для більш продуктивної праці робітників.

Впровадження заходів  передбачає підвищення показників діяльності дільниці. Вище перелічені заходи наведені в табл. 3.1. разом із позитивним наслідком від їх впровадження.

Таблиця 3.1.

Заходи щодо підвищення ефективності системи преміювання  виробничої дільниці ВАТ  „Енергія”

1. Преміювання основних і допоміжних працівників дільниці за основні результати господарської діяльності. Цей захід впроваджується з метою підвищення стимулюючої дії премії на покращення  кінцевих результатів господарської діяльності виробничої дільниці і збільшенні зацікавленості робітників в успішному виконанні поставлених перед ними завдань і якісному виготовлені продукції. Премія нараховується в залежності від трудових результатів робітників, і за виконання встановлених показників преміювання, джерелом виплати є прибуток.

Позбавлення робітника  премії, якщо він виготовляє продукцію  із браком (введення системи депреміювання).

2. Преміювання за попередження виникнення браку. Якщо робітник

бачить,  що є загроза виникнення браку і він повідомляє про це своєму керівнику і вживаються заходи,   щоб  браку      не    було. Джерелом     для    виплати  премії буде прибуток, який буде отримано після впровадження заходів.

3. Преміювання спеціалістів, службовців і керівників за основні результати господарської діяльності. Метою впровадження є зацікавлення працівників в успішному виконанні поставлених дільницею завдань, джерелом є прибуток.
4. Преміювання за раціоналізаторство. Премія виплачується робітникам за раціональні пропозиції, щодо покращення, вдосконалення продукції,     джерелом    є    прибуток    від     впровадження    цих    пропозицій.
5. Преміювання за якість ремонтних робіт. Премія нараховується працівникам, які займаються ремонтом устаткування, і які якісно виконують поточний ремонт, джерелом є прибуток.

3.2. Планування основних техніко-економічних показників виробничої дільниці з урахуванням реалізації запропонованих заходів

Планування основних техніко-економічних показників діяльності з урахуванням реалізації запропонованих заходів складається з планування таких показників.

1. Обґрунтування обсягу виробництва продукції. Цей показник для виробничої дільниці наведений в табл.3.2.

Таблиця 3.2.

План виробництва продукції  виробничої дільниці на плановий рік

 З табл. 3.2. видно, що виготовляти продукції на рік виробнича дільниця планує 2 види виробів, по два штуки кожен. Вироби  ці дуже дорогі і їх виробництво займає багато часу. В плановому році передбачається  виготовити на 1,5 виробу більше ніж в попередньому, що принесе додатковий прибуток. А також це відповідає стратегії підприємства – розширення ринку, тобто збільшення обсягу виробництва і продажу продукції.

2.     Планування чисельності персоналу та фонду оплати праці.

В плановому періоді, тобто в 2005 році, передбачається, що чисельність працівників буде не змінною, тому що зросте заробітна плата і знизиться плинність кадрів. Оклад працівників передбачається, що теж буде не змінним, як і додаткові виплати, крім премії. За рахунок зростання розміру премій зросте фонд оплати праці. Премія нараховується усім працівникам, за умови виконання поставлених перед ними завдань. В наслідок значного зростання премій, зросте і обсяг виробництва і тому зросте продуктивність праці. При плануванні можна прослідкувати збільшення темпів зростання продуктивності праці в порівнянні із зростанням середньої заробітної платні. Усе вище перелічене наведено в табл. 3.3.

Таблиця 3.3.

Показники по праці виробничої дільниці на 2006 і плановий 2007 роки