Формирование лидерства в управлении

В качестве примера рассмотрим преподавателя  естественных наук в колледже. Учебный  материал может оставаться практически  неизменным, но поведение преподавателя будет изменяться со сменой студентов. В один год у преподавателя  может быть группа одарённых, мотивированных студентов, которые быстро усваивают материал. В свою очередь, преподаватель может предлагать им более трудные темы, исследования на местности и лабораторные эксперименты. В следующем году может подобраться группа студентов, с трудом усваивающих материал. Преподавателю придется обучать их в более медленном темпе, использовать больше примеров и проводить больше консультаций. К другим переменным можно отнести количество учащихся в группе, дисциплинарные проблемы и общую подготовку студентов. Таким образом, характеристики ведомых, например интеллект, мотивация, число в группе, гармоничность межличностных отношений и общая подготовка, будут рассматриваться как факторы, влияющие на поведение лидера.[2]

1.4 Процесс влияния

Некоторые исследователи  считают целесообразным сосредотачиваться  не на лидере или ведомых, а на отношении  между этими двумя сторонами, особенно на их взаимном влиянии. В  центре внимания находится динамика этих отношений, хотя также рассматриваются характеристики лидера и ведомых. В целом, лидеры оказывают влияние на членов группы, заставляя их двигаться к определённой цели. В исследованиях, посвящённых процессу влияния, анализируется процесс его осуществления.

Понятие «влияние» подразумевает  отражение действий одного человека в действиях другого. Существует несколько способов влияния, в том  числе авторитет, манипулирование, убеждение и принуждение. Принуждение  предполагает изменение поведения силовыми методами. Манипулирование – это намеренно искажённое представление реальности. Человеку позволяют видеть лишь то, что вызовет необходимую реакцию. Люди, обладающие авторитетом, апеллируют к  общему решению, предоставляющему им право оказывать влияние. Убеждение представляет собой такое представление суждений, когда воспринимающие их соглашаются с их ценностью. Основной предмет изучения исследователей – использование данных способов влияния между лидером и ведомыми. Например, Грин и Шрисхайм изучили два вида лидерского поведения: инструментальное и поддерживающее. При инструментальном лидерстве лидер разъясняет группе её цели. Поддерживающий лидер благожелателен и уважительно относится к чужим потребностям. Грин и Шрисхайм классифицируют рабочие группы по их  размерам. Результаты свидетельствуют о том, что на относительно небольшие группы максимальное влияние оказывает поддерживающий лидер, а инструментальное лидерство лучше всего работает в больших группах,  скорее всего, потому что оно привносит в коллектив упорядоченность и структурированность.[1]

1.5 Ситуация

В исследованиях, посвящённых  лидерству, уделяется внимание и  ситуации, или контексту, в котором  имеют место отношения лидера и ведомых. Ситуация может существенно  отразиться на поведении, которое будет демонстрировать лидер, чтобы добиться эффективности. При изучении ситуационных факторов, учёные пытаются выявить различия между контекстами, а также их влияние на поведение лидера.[9]

Контекст, в котором осуществляется лидерство, влияет на поведение лидера. Например, Грин и Небекер изучали два вида ситуаций лидерства: одну благоприятную и одну неблагоприятную. В благоприятной ситуации лидеры делали акцент на межличностных отношениях и были благожелательны к членам группы. Однако в неблагоприятной ситуации лидеры больше ориентировались на задачу и были более обеспокоенны достижением цели, а не психологическим климатом группы. Грин и Небекер смогли продемонстрировать, что различные ситуации провоцируют разные стили лидерского поведения.

1.6 Появление \ эффективность лидера

Последняя из рассматриваемых  здесь категорий – появление  и эффективность лидера. Некоторых  исследователей интересуют факторы, обуславливающие  появление лидера в группе. Процесс  появления лидера может быть формальным либо неформальным. Исследователи анализируют такие характеристики как возраст, пол, внешний вид лидера, либо рассматривают вербальное и невербальное поведение, связанное с последующим появлением лидера. Интерес также представляют характеристики группы, из которой появился лидер. Например, в одном из исследований сообщают, об отсутствии различий в соотношении мужчин и женщин, проявляющих себя как лидеры. Однако члены группы с маскулинными гендерно-ролевыми характеристиками становились лидерами значительно чаще, чем члены группы с фемининными гендерно-ролевыми характеристиками. Иными словами, в центре  внимания исследований этого направления стоит процесс, в результате которого одного из членов группы начинают рассматривать как лидера.[11]

В исследованиях, посвящённых эффективности лидера, основное внимание уделяется успешности выполнения лидером своих функций. В этом направлении представляют интерес характеристики лидера (или группы), связанные с оценками его качеств, а также критерии эффективных лидеров. В первом случае эффективного лидера можно определить как обладателя определённых характеристик. Во втором случае эффективное лидерство рассматривается как успешное выполнение задач (т.е. эффективный лидер доводит до конца начатые дела) или принятие со стороны членов группы (т.е. эффективный лидер пользуется поддержкой группы). Лица, проявляющие себя как лидеры, обладают в первую очередь высоким уровнем общих умственных способностей, а также выраженными чертами сознательности, экстраверсии и эмоциональной стабильности.[9;11]

ГЛАВА 3. СТИЛИ  ЛИДЕРСТВА

3.1 Классические стили  лидерства (Типология по Левину)

Стиль лидерства – устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся  в его отношениях с подчинёнными. Иными словами, это способ, которым  начальник управляет подчинёнными, и в котором выражается образец его поведения, типичный для определённых ситуаций. Степень делегированности полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о  выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.[1]

Научный анализ этого понятия и  соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога  К. Левина. В 1930-х г.г. он провел серию  экспериментов в университете в  штате Иова с десяти-, одиннадцатилетними детьми. В результате анализа данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделено три классических стиля лидерства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). Общим основанием для выделения этих стилей являются характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчинённым. Авторитарному стилю характерно единоличное принятие решений руководителем и слабый интерес к работнику как к личности. Управление подчиненными происходит с помощью легитимной власти руководителя, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он сам, без обоснования перед подчинёнными определяет цели, ставит задачи, контролирует их выполнение. Подобные решения имеют характер приказов, в случае невыполнения которых следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию лидера. Вознаграждение или наказание сотрудников происходит по его собственному усмотрению без каких-либо твёрдо установленных критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь минимум информации об общем состоянии дел.

В противоположность  авторитарному, демократический стиль поведения характеризуется стремлением лидера к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Совместно с сотрудниками руководитель  согласовывает индивидуальные желания членов группы с целями организации, распределят работу. При оценке сотрудников он руководствуется объективными, известными для всех критериями, оказывает подчинённым необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого лидера отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчинёнными.

Попустительскому стилю присущи  стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также  его безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчинённым, прусская их работу на самотёк. Для него характерны приветливость в обращении с сотрудниками, но при этом пассивность и безынициативность. Необходимую информацию он предоставляет лишь по их просьбе. В группе отсутствует структурирование труда, чёткое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает регулирования отношений в коллективе, положительной и отрицательной оценки сотрудников. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, так как руководитель уклоняется от своей управленческой роли.[2; 7; 8]

Каждый из трёх стилей руководства  имеет характерные формы проявления. Авторитарному руководителю присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Признаками попустительского стиля чаще всего служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Конечно, не всегда внешние признаки точно указывают на стиль руководства. Например, внешне руководитель может высказывать расположение к людям, скрывая за вежливыми манерами и улыбкой авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля выражены не так ярко, так как менеджеры лучше владеют техникой общения. В России напротив, даже демократичные руководители часто допускают бесцеремонность и несвойственные данному стилю модели поведения. Следовательно, внешняя форма проявлений стиля руководства может быть обманчива.[9]

3.2 Современные интерпретации  стиля руководства.

Авторитарный стиль руководства, согласно уточнённым в последние  десятилетия представлениям, может  быть полезен при решении рутинных, однообразных задач. Применение этого  стиля оправданно в случае большого разрыва в уровне компетентности и образования руководителя и подчинённых, а также ориентации их прежде всего на материальную систему мотивации и прежде всего денежное вознаграждение. Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя высокой ответственности, строгого самоконтроля, широкого предвидения, развитой способности принятия решений и хороших организаторских качеств, т.е. умения претворять решения в жизнь.[8]

При этом предполагается применение к подчинённым концепции «Х»  из теории «ХУ» МакГрегора, согласно которой  средний работник  старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении. Для эффективности авторитарного стиля необходимо, во-первых,  признание начальника единственной руководящей силой и ориентация  только на него; во-вторых, правильное восприятие и чёткое выполнение его распоряжений; в-третьих, отказ подчинённых от реализации контрольных прав по отношению к руководителю. Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны – способствует быстрому принятию решений, помогает стабилизировать ситуацию в конфликтных группах. Имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах и в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников. Недостатки данного стиля – ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчинённых, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. Мотивация ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчинённых, даёт им малоинтересную работу и под угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации работников формируется индифферентное или вовсе негативное отношение к руководителю, а иногда и к предприятию в целом.

Противоположностью авторитарного  является кооперативный стиль руководства. В данном случае термин «кооперативный»  лучше отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственного демократии принципа выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений. Этот стиль наиболее эффективен при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальства и подчинённых, а также преимущественно нематериальной мотивации сотрудников. [1;4;8]

Кооперативный стиль руководства  имеет ряд отличительных черт. По Р. Врундереру  и В. Грунвальду таких черт девять:

Взаимовлияние  руководителя и  сотрудников, предполагающее отказ  от части своих компетенций по принятию решений и передаче их членам группы, а также их широкое каждодневное сотрудничество;

1. Функциональное разделение ролей с учётом  компетентности членов группы. Для кооперативного стиля характерны стремление сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников;
2. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Компетентное выполнение задач организации и развитие межличностных отношений обеспечивает широкая сеть горизонтальных, вертикальных и диагональных информационных потоков;
3. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В случае возникновения конфликта  руководитель отказывается от односторонних авторитарных решений, используя эти методы;
4. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя уделяется коллективу. Это позволяет работникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворённость трудом и пребыванием в группе;
5. Доверие как основа сотрудничества. Непременным условием кооперативного стиля руководства является атмосфера взаимодоверия между членами организации.
6. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет следующую особенность: руководитель, обладающий ею, обращает особе внимание на  реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.
7. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать  реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации.
8. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации, интересах сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивацией. [8]