Формирование лидерства в управлении

4. Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить  их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он остаётся авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.  И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд - процесс естественный. Если  условия благоприятные, люди не  только примут на себя ответственность,  они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели.

4. Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:  потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер  предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют  утверждать, что руководители —  приверженцы как теории X, так  и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства  было проведено Куртом Левином и  его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что  авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью  подтвердили выводы о том, что  автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства  сводился к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

ГЛАВА 3. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Развитие проблемы руководства  и лидерства в двух рассмотренных подходах привело, таким образом, к следующим основным результатам. Во-первых, действительно, существуют некоторые личностные свойства и качества, способствующие эффективному лидерству. Во-вторых, существуют стабильные и значительные стилевые различия выполнения функций руководства и управления,  которые проявляются в общей манере поведения – стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе не предопределяют эффективного лидерства. Различные стили адекватны разным типам управленческих ситуаций. Именно соответствие стиля управления и ситуации является одним из основных условий управленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти дополнительные – ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся: характер управленческой деятельности, отношение руководителя к подчинённым, тип выполняемых заданий, уровень зрелости подчинённых, их основные потребности, степень информированности руководителя, условия внешней и внутренней организационной среды и др. В результате оформился особый – ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы определить какие личностные качества и стили поведения лучшим образом соответствуют определённым ситуациям управления. [2]

При ситуационном подходе наибольший акцент делается на важности контекстуальных факторов, например авторитета, свободы действий лидера, характера работы, выполняемой подразделением лидера, установки подчиненных, а также характера внешней среды. Ситуационные исследования и теоретические изыскания можно разделить на два основных направления. В первом направлении исследователи пытаются определить, как ситуация влияет на поведение и насколько поведение лидера зависит от его позиции. Поведение лидера рассматривается как зависимая переменная. Во втором направлении основной задачей является определение опосредующей роли между установками (аттитюдами) лидера (например, чертами личности, поведением) и показателями его эффективности. Фидлер подчёркивает необходимость включения ситуационных компонентов в эффективную программу обучения лидерству. Он был одним из первых теоретиков, высказавших идею о том, что ситуация или контекст оказывают значительное влияние на то, какой лидер достигнет успеха. [7]

Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера.

Данная модель является наиболее развитой и известной среди всех ситуационных концепций. Существуют три основных фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя в определенной ситуации и одновременно характеризующие сами ситуации:

1. отношения руководителя и подчинённых;
2. структура задачи и, прежде всего, такие её параметры как привычность и понятность, структурированность, чёткость и определённость формулировки;
3. должностные полномочия, включающие в себя нормативный объём законной власти, имеющейся у лидера, а также реальной поддержки, которую ему оказывают подчинённые.

Каждый из этих параметров может  быть описан на максимальном и минимальном  уровнях, то есть как «хороший» или  «плохой». Тогда сочетание двух уровней трёх параметров даёт восемь основных типов управленческих ситуаций.

Можно видеть, что эти восемь типов  ситуаций характеризуются различной  степенью благоприятности для руководства, и она уменьшается вдоль оси  абсцисс. Наиболее благоприятна ситуация первого типа, а наименее – ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций является предложенное Ф. Фидлером понятие ситуационного контроля – степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на неё воздействие. Результаты исследований, проведённых Ф. Фидером, выявили следующую закономерность. Эффективность управленческой деятельности у представителей разных стилей лидерства в этих типах ситуаций является различной. Лидер, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Лидер, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью в средней по степени контроля за ситуацией условиях. Другими словами, в ситуациях очень высокого или очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со средним – «умеренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения.[4]

Теория «путь-цель».

Согласно данной теории, разработанной Митчеллом и Хаусом, лидеры стимулируют деятельность подчинённых, демонстрируя поведение, которое заставляет поверить в то, что можно достичь значительных результатов, приложив серьёзные усилия. Оптимальное соотношение разных типов лидерского поведения для повышения результативности и удовлетворённости подчинённых определяется такими аспектами ситуации как характер задачи, особенности подчинённых, условия труда и т. д.

В рамках теории «путь—цель» выделяют четыре основных стиля лидерства.

1) Директивный стиль. Лидер даёт  конкретные распоряжения подчиненным в отношении того, как им следует выполнять свои функции. Лидер устанавливает стандарты выполнения работы и открыто заявляет об ожидаемой результативности.

2) Поддерживающий стиль. Лидер  демонстрирует заинтересованность  в благополучии подчинённых и оказывает им всяческую поддержку.

3) Демократический стиль. Лидер  предлагает подчинённым высказывать  свои идеи и предположения,  привлекает их к принятию решений,  непосредственно связанных с  их деятельностью.

4) Стиль, ориентирующийся на  достижения. Лидер ставит трудные цели, подчёркивает успехи в работе, поощряет высокий уровень достижения целей.

Например, в демократическом лидерстве  подчинённым предоставляется возможность  участвовать в процессе принятия решений. Исследователи испытывают значительные трудности в определении условий, при которых данный стиль эффективен. Успешность его использования зависит от множества факторов, первый из которых – степень свободы подчиненных в принятии решений. С одной стороны, лидеры не желают снижать качество решений, наделяя других людей правом их принятия. С другой, коллективное принятие решений помогает выбрать наиболее оптимальный вариант. Некоторые лидеры решают эту дилемму, предоставляя подчинённым принимать решения в малозначительных ситуациях. Вторым фактором является стремление подчинённых к автономии либо напротив, нежелание принимать на себя ответственность. Наконец, существуют кросс-культурные различия в отношении демократического лидерства (в некоторых организациях такой стиль приветствуется,  в некоторых - воспринимается  как свидетельство некомпетентности начальства в управлении компанией).

В теории «путь-цель» утверждается, что лидер должен уметь демонстрировать четыре разных стиля поведения, поскольку они приводят к разным результатам. Но для начала необходимо определить, когда какой стиль будет наиболее эффективен. Это зависит от двух типов ситуационных факторов. Первые связаны с особенностями подчинённых, вторые – со средствовыми факторами. Поведение лидера является мотивирующим в той мере, в какой он помогает подчинённым справиться с неопределённостью и фрустрацией. Поведение лидера оказывает значительное влияние на восприятие подчинёнными своей работы. Это влияние может проявляться в устранении препятствий на пути к целям, в поощрении достижении целей или в помощи подчинённым в вопросах уяснения пути достижения необходимых целей. Таким образом, лидер помогает подчинённым делать то, что необходимо для получения желаемого вознаграждения.[7]

Дальнейшие исследования позволили  в ещё большей степени обобщить полученную закономерность и сделать следующий вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высокого и низкого ситуационного контроля, а демократическое – для условий умеренного контроля. Проще говоря, авторитарный стиль «лучше срабатывает» в наиболее простых и наиболее трудных ситуациях управления. Демократический стиль, наоборот, значительна менее эффективен в трудных (а также – в наиболее простых) условиях, но даёт наибольшую результативность в ситуациях средней степени сложности.[1]