Формирование лидерства в управлении

Далее рассмотрим модель Лайкерта. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производитель­ности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.[4]

В противоположность этому, первейшей  заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили  получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены  как менее профессиональные в  сравнении с их коллегами, придерживающимися  второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых  системы стиля лидерства

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.  Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что  самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и  создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

ГЛАВА 4. ЗНАЧЕНИЕ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Игнорирование термина «лидерство»  в управлении организацией ошибочно даже с учётом  всей сложности  трактовки этого комплексного понятия, являющегося важным социально-психологическим  феноменом, имеющим прямое отношение к деятельности малых групп. Без них нет смысла рассматривать организацию с её целями, культурой, ценностями и т. д. Лидерство как особое явление соединяет в себе социально-психологические и управленческие аспекты. В этой связи уместно обратиться к мысли польского социального психолога С. Ковалевски, разделявшего понятия лидерства и руководства. У человека, перешедшего с позиции лидера на должность формального руководителя, может проявиться скрытый недостаток, заключающийся в неправильном отношении к людям. Каждый из лидеров знает, какие качества он должен проявлять, иначе он просто перестанет быть лидером. К. Дэвис отмечал, что каждая должность требует своего масштаба, знаний и опыта. В ряде случаев может оказаться, что все качества лидера будут недостаточными, чтобы справиться с должностью формального руководителя, он также может стать объектом критики и осуждения со стороны. Р. Лайкерт рассматривал мотивационный аспект лидерства: «руководство в полной мере использует потенциальные возможности своих кадров лишь тогда, когда каждый член организации будет членом одной из  более или менее сплочённых и эффективно функционирующих рабочих групп, отличающихся высокой степенью интеграции и имеющих перед собой серьёзную цель». В 70-е г.г. ХХ века были отмечены  общие черты в деятельности лидеров и менеджеров и выделены существенные различия между ними (Б. Д. Парыгин, 1973г). Несмотря на различия в работе менеджера и неформального лидера, выявлено основное сходство в основных аспектах их деятельности:

-полное подчинение организационным  целям;

-постоянное общение с людьми, объединёнными в рабочие группы;

-положительное мотивирование работников;

-реализация  социального влияния на малые группы. [15]

Менеджер не может спонтанно  осуществлять эффективное лидерство. Для этого необходимо иметь власть, т. е. возможность влиять на поведение людей. С точки зрения П. Коттера, лидеру нужна власть по той причине, что он зависит от людей в пределах цепи команд, а также вне её. Развивать власть следует потому, что менеджеры всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, а также потому, что в современных организациях практически никто не будет подчиняться полностью непрерывному потоку приказов только по причине его высокой должности. Кроме власти, лидеры используют влияние на других людей, работающих в группах. «Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида».

Влияние на других людей может оказываться  разными способами, включая материальные. Что касается полномочий, то они могут быть сведены на нет, если подчинённые отказываются выполнять требования своих начальников. Если бы руководители не имели власти, в организации отсутствовал  порядок.

Власть  полномочий, как и власть влияния, целиком зависит от личности, используется руководителями в конкретных управленческих ситуациях. Власть и влияние тесно связаны между собой. Эмерсоном выделена  условная формула относительно власти одного человека над другим: «Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица». Однако эта связь двусторонняя: руководители так же  зависят от своих подчинённых, как и они зависят от руководителей, поскольку информация  распространяется не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», что имеет немаловажное значение для принятия управленческих решений. Это не единственный пример влияния подчинённых на руководителя. То, что подчинённые  имеют в определённой степени власть, подтверждено различными исследователями.

Поскольку и руководители, и подчинённые обладают властью, хотя и в неравных объёмах и формах, при определённых обстоятельствах между ними могут возникать противостояния, приводящие к снижению эффективности в достижении общих целей. Руководитель должен использовать свою власть в степени, достаточной для реализации общих целей и одновременно не вызывающей у подчинённых желания конфликтовать с руководителем. [9]

Власть, использующаяся внутри организаций, имеет различные формы. Фрэнч  и Рэйвен предложили свою классификацию  форм власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть, эталонная власть и законная (традиционная) власть.

Рассматриваемое в системе социальных отношений, руководство одно из важнейших  составляющих процесса управления. Статус и социальные роли руководителей заранее определены; обязанности закреплены специальными документами, где имеется должность, называемая «руководитель». Назначенный сверху, он получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение как положительных, так и отрицательных санкций в виде поощрений за хорошую работу и в виде наказаний за нарушение в работе и в дисциплине.

Лидерство имеет психологическую  природу и занимает особое место в структуре неформальных отношений как внутригрупповой феномен. Оно связано с функцией неформального воздействия на основе личного влияния, побуждающего определённую часть группы действовать или вести себя в соответствии с групповыми нормами и ценностями. Лидерство одновременно средство организации и управления неформальными отношениями. По существу, лидерство относится к  персонифицированным формам социального влияния, контроля и объединения всех механизмов и способов социально-психологического воздействия с целью достижения наилучшего эффекта в групповой деятельности и общении. В 50-е годы ХХ века Р. Блейз и Ф. Слейтер выделили две существенные  лидерские роли: роль делового и роль эмоционального лидера. По мнению американских социологов, лидерство – это процесс нацеливания группы  решать или принимать общие задачи и действенно заботиться о средствах, ведущих к их решению. В этот же период (50-60 гг) исследователи проблемы лидерства в управлении установили: самые эффективные лидеры (руководители) в равной степени сочетают в себе способности формировать положительный характер взаимоотношений с людьми и активное стремление самым лучшим образом выполнять работу. [2]

В ситуациях, где формальный руководитель сталкивается с работой ранее  сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, уделяется большое  внимание  инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. Формальный лидер дожжен уделять внимание моральному состоянию в группе и чувству принадлежности к ней. В такой атмосфере уменьшается доля приказов по сравнению с разъяснительной работой. Лидер старается положительно мотивировать сотрудников, чтобы они работали ещё лучше. Дальнейшие отношения  с подчинёнными строятся так, что от них требуется  больше ответственности за выполняемую работу.

Важнейшее отличие неформального  лидера от формального руководителя состоит в том, что лидером может быть только тот субъект, который чётко понимает стоящие перед группой задачи, знает средства их достижения, имеет ценностные ориентации и нормы, совпадающие с групповыми. Лидером считается человек, близко подходящий к реализации ном и ценностей группы. Специфика лидерской роли проявляется в том, что её ему не дают, он берёт её сам.

Неформальное лидерство – только часть рассмотрения проблемы лидерства. В основе деятельности лидера всегда лежат два источника: во-первых, власть, которую лидер использует в связи с выполнением конкретных ролей; во-вторых, личное влияние и власть. Когда говорят, что лидер помогает  группе развиваться и достигать определённого уровня ответственности и компетентности, имеется в виду формальный лидер. М. Вудкок и Д. Фрэнсис провели некоторую грань между ролями формального руководителя и лидера, отметив, что «функция лидерства не обязательно закреплена за одним человеком. Вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену приходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществляться из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем.  Как ни парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и претворять в жизнь решение».Умный и компетентный руководитель, по мнению Д. Мак Клелланда, не станет демонстрировать свою власть подчинённым и другим людям, в большей степени он будет заботиться о выполнении организационных целей, а также поддерживать инициативу своих подчинённых и помогать им. [14]

Для осуществления целей организации  важны и возможности формального  руководителя, и способности лидера. Лидер важен потому, что он всё  время функционирует  на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на ведомых. Формы выражения лидерского влияния  на работников разнообразны и носят психологический характер. Они затрагивают изменения в поведенческой сфере, касаются усиления или, наоборот, нивелировки отдельных личностных черт, мотивационной сферы и т.д.  Например, ленивый работник под влиянием и воздействием лидера может изменить своё отношение к работе, перестанет конфликтовать с другими членами группы. Таким образом, лидерские навыки дополняют работу руководителя.