Формирование системы управления персоналом (на примере ОАО «гостиница «Красноярск»)

 

Все коэффициенты ликвидности соответствуют общепринятому  значению, что является показателем  благоприятного  финансового состояния  предприятия.

Эффективность хозяйствования характеризуют показатели рентабельности, исчисляемые путем отношения прибыли (балансовой или чистой) к различным базам, отражающим затраты различных факторов производственно-хозяйственной деятельности.

Общая (экономическая) рентабельность (рентабельность совокупного  каптала, рентабельность имущества, рентабельность активов) исчисляется отношением балансовой прибыли к средней за анализируемый период стоимости основных и оборотных активов:

 

где  Р_э – общая экономическая рентабельность;

П – прибыль до налогообложения, руб.

Общая рентабельность характеризует прибыль, получаемую организацией с одного рубля совокупных активов. В зарубежной специальной литературе этот показатель обозначается как ROA (return on assets). Среднее значение общей (экономической) рентабельности, по данным мировой практики, составляет 18-20%.

Финансовая (чистая) рентабельность  определяется отношением чистой прибыли к средней за период стоимости основных и оборотных  фондов:

 

где  Р_ф – финансовая (чистая) рентабельность;

П_ч – чистая прибыль, руб.

Среднее значения этого показателя в мировой практике 12%.

Рентабельность  собственных средств (Р_ск) характеризует доходность собственного капитала и исчисляется путем отношения чистой прибыли к средней за период сумме источников собственных средств:

 

В зарубежной специальной  литературе рассмотренный показатель обозначается как ROE (return on equity).

Рентабельность  продаж в зарубежных источниках специальной  литературы обозначается ROS (return on sales) и называется также коммерческой маржой.

 

где Р_прод – рентабельность продаж;

В – выручка, тыс. руб.

Средний уровень  рентабельности продаж в разных отраслях различный. Не существует какого-либо единого норматива рентабельности продаж. Это хороший критерий для  сравнения с отраслевым стандартом.

Показатели рентабельности деятельности предприятия рассчитаны в таблице 3.8

 

Таблица 3.8

Анализ рентабельности

Показатель	2004 г.	2005 г.	Измене ние	2006 г.	Измене ние
Общая экономическая рентабельность	0,31	0,55	0,24	0,70	0,16
Финансовая рентабельность	0,22	0,41	0,19	0,53	0,12
Рентабельность собственного капитала	0,25	0,48	0,23	0,61	0,13
Рентабельность продаж	0,12	0,20	0,08	0,28	0,08

 

Динамика представленных в таблице  показателей рентабельности имеет  положительное значение, что свидетельствует  о росте прибыльности финансово-хозяйственной  деятельности в 2005-2006 гг.

Суммируя значение показателей  и результаты финансового анализа, можно выделить следующее: по всем показателям у предприятия наблюдается устойчивое финансовое положение; имеется излишек собственных оборотных средств; наблюдается рост показателей рентабельности, т.е. повышение эффективности деятельности; чистая прибыль предприятия в 2006 г. составила 22 012 тыс. руб., что на 8 707 тыс. руб. или 66%  больше  аналогичного показателя 2005 г.

 

Приоритетные  направления деятельности общества в 2006 г базировались на принятых ранее решениях совета директоров и общего собрания акционеров.

Для сохранения своей позиции на рынке в будущем  гостинице необходимо обновление основных фондов, в частности здания, и  переоснащение номерного фонда  в соответствии с современными требованиями.

В 2006 году реализованы  проекты:

1. Замена автоматизированной системы учета основной деятельности на АСУ «Эдельвейс», в результате оптимизировали процесс бронирования, появилась возможность проводить гибкую ценовую политику: с введением тарифов выходного дня возросла загрузка гостиницы. 
2. Все этажи гостиницы оборудованы антеннами для беспроводного доступа в Интернет, услуга пользуется спросом, при выборе места в городе для проведения конференций наличие беспроводного Интернета часто является определяющим фактором для клиентов.
3. Начата замена лифтов, заключен договор, выплачен аванс за поставку оборудования в размере 4,5 млн. руб.
4. Перенесены и запланированы на 2007 год:
5. Завершение монтажа трех пассажирских лифтов, замена служебного и грузового лифта.
6. Установка цифровой АТС;
7. Доработка интернет-сайта гостиницы и системы интернет-бронирования номеров;
8. Внедрение системы электронных замков;
9. Покупка земельного участка под зданием гостиницы «Красноярск»;
10. Увеличение номерного фонда (реконструкция 3-го этажа);
11. Капитальный ремонт 20% и переоснащение имеющегося номерного фонда и лифтовых холлов с обустройством дополнительных помещений для предоставления услуг;
12. Установка кондиционеров дополнительно к существующим, в связи с изменением климата региона;
13. Установка накопителей для резервного водоснабжения;
14. Обновление фасадной вывески гостиницы;
15. Реконструкция фасада здания гостиницы (в 2008 г.).

Мероприятия по реконструкции здания гостиницы  и организации собственных точек  общественного питания отложены до принятия решения по ним после  окончания реконструкции ресторана  «Красноярск», собственника части здания гостиницы.

 

 

 

4.Анализ системы управления персоналом и рекомендации по ее оптимизации

В ОАО «Гостиница «Красноярск» работают 201 постоянных сотрудников, с которыми заключены договора. Также есть персонал, с которым заключены договора о взаимном оказании услуг (например, массажистки и т.д.).

В таблице 4.1 рассмотрена  динамика изменения численности  и производительности труда сотрудников  за последние три года.

 

Таблица 4.1

Анализ численности и  производительности труда

Показатель	2004 г.	2005 г.	Изменение	Темп прирос та, %	2006 г.	Изменение	Темп прирос та, %
Среднесписочная численность сотрудников, чел.	232	191	-41	-17,67	201	10	5,24
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	26415	31306	4891	18,52	37467	6161	19,68
Отчисления с ФОТ, тыс. руб.	6340	7715	1375	21,69	8965	1250	16,20
Среднемесячная оплата труда, руб.	9883	13900	4017	40,65	15530	1630	11,73
Среднемесячная выработка, руб./чел	24450	38600	14150	57,87	44200	5600	14,51

 

По данным таблицы 4.1 видно, что в 2005 году произошло снижение общей численности работников, но уже в следующий год, снова наблюдается рост данного показателя. Несмотря на снижение численности, фонд оплаты труда стабильно возрастает, соответственно, увеличивается среднемесячная заработная плата на одного работника. Возрастающий уровень производительности труда, расценивается положительно.

В рамках анализа  системы управления необходимо рассмотреть  структуру персонала. На рис. 4.1 приведена структура персонала ОАО «Гостиница «Красноярск» по полу.

Рис. 4.1. Структура персонала по полу

 

Большинство обслуживающего персонала - женщины. Но в таких отделах  как, например, служба безопасности, весь состав - мужчины.

На рис. 4.2. приведена структура персонала по уровню образования.

Рис. 4.2. Структура персонала по уровню образования

 

Гостиница придерживается политики привлечения молодых специалистов, что делает коллектив более гибким и адаптивным к изменениям. Необходимые требования при этом - опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности гостиницы.

На рис. 4.3. приведена структура персонала возрасту.

 

Рис. 4.3. Структура персонала по возрасту

 

Управление персоналом, являясь  подсистемой в общекорпорационной структуре ОАО «Гостиница «Красноярск», само является сложной системой. Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рис.4.4).

 

 

Рис. 4.4. Система управления персоналом

 

Конкретное место и роль подразделений  — носителей функций управления персоналом — в общей системе  управления организацией определены местом и ролью специализированного подразделения по управлению персоналом (отдел кадров) и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

Отдел кадров, осуществляющий функции по управлению персоналом в ОАО «Гостиница «Красноярск» имеет следующую организационную структуру (рис. 4.5).

 

Рис. 4.5. Структура отдела кадров

 

Как видно из рис. 4.5, отдел кадров имеет достаточно простую структуру. Возглавляет отдел кадров директор, которому подчинены кадровые менеджеры. Каждый менеджер отвечает за свою функциональную область в сфере управления персоналом. Внутри отдела сильно развиты коммуникационные связи, как между самими менеджерами, так и вертикальные: между директором и менеджерами.

Всего, количество работников в отделе – шесть человек, в том числе  четыре менеджера.

В деятельность отдела кадров по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

• подбор и наем персонала;
• подготовка и переподготовка персонала;
• регулирование трудовых отношений;
• кадровое планирование;
• решение вопросов связанных с заработной платой и условиями труда.

Эти функции делятся между четырьмя менеджерами - сотрудниками отдела кадров. В функции директора входит общее руководство деятельностью отдела, а также обеспечение взаимоотношений отдела с другими службами гостиницы и высшим руководством.

В целом, система управления персоналом на предприятии стандарта, но можно  отметить, что не в полной мере реализуются  возможности по развитию персонала  и обеспечению более эффективной  его работы.

А между тем, в индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними.

До сих пор мотивация к  труду и связанное с этим состояние  морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере  гостеприимства, в значительной степени  зависимой от эффективных межличностных  отношений работника и клиента.

Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки  зрения критериев качества в ощущениях  обслуживаемого, все хорошо известно, что неудовлетворенность клиента  от обслуживания в ресторане или  гостинице зависит от самого обслуживания.

Исследования показывают, что главной  причиной того, удостаивает ли своим  посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее  или плохое обслуживание ему предоставленное.

В первый раз гостя можно завлечь  хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий  уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным  не просто с организационной точки  зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

Соответственно, одной из стратегических задач в предприятиях сферы гостеприимства, должно быть создание такого характера производственных отношений и обстановки в целом, которые стимулировали бы работников на качественное обслуживание клиентов.