Формирование стратегии предприятия ЗАО «СибЭнергоТех»

      *Источник: составлено автором по данным  бухгалтерской отчетности 

      Таким образом, к 2011 году общая рентабельность предприятия снизилась на 9,78%, в то время как чистая рентабельность предприятия и собственного капитала снизилась на 0,32% и 53,72% соответственно. Фондоотдача снизилась на 50,49%. Показатель оборачиваемости оборотных активов к 2011 году вырос на 112%, а оборачиваемость собственного капитала упала на 67,97% и оборачиваемость дебиторской задолженности снизилась на 100%. Показатели рентабельности продаж резко ухудшились, и в особенности чистая рентабельность продаж – снижение на 326,16%, в то время как общая рентабельность продаж к 2011 году увеличилась на 1,13% по отношению к 2010 году.

      Проанализировав основные финансовые показатели компании, а так же оценив ее текущее положение  на рынке, можно сделать следующие выводы:

• По приведённым сведениям можно судить о снижении эффективности деятельности предприятия в целом и отставании покрытия убытков от реализации работ и услуг
• Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. В данном случае фирма существует за счёт краткосрочных кредитов и заёмных средств. По сути дела, финансовое положение фирмы является предкризисным, и для того, чтобы выйти из такого положения, руководству фирмы необходимо воспользоваться дополнительными долгосрочными кредитами.
• Объём от реализации услуг на конец 2011 года снизился на 44,64 % по сравнению с 2010 годом.
• Вследствие этого и уменьшения численности персонала, среднегодовая производительность труда также снизилась в 2011 году на 40,68% по сравнению с предыдущим 2010 годом.
• Выручка от реализации так же, как и объём от реализации услуг в 2011 году снизилась на 44,64 % в сравнении с 2010 годом и составила 843 009 рублей.
• По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положении компании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги.
• Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.

Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия 

3.1 Оценка данных  для разработки  стратегии: конкурентный анализ отрасли 

      Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно (например, данные по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, коммерческой тайной). Но все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде – прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этих оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.

      Планирование  любой деятельности начинается с  анализа ситуации, так как без  результатов анализа невозможно определить, какие возможности и  ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще, и, следовательно, невозможно построить стратегический план.

      Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала необходимо определить профиль  отрасли, в которую входит данное предприятие. Рассматриваемый нами рынок услуг новый, и, возможно, в ближайшем будущем можно ожидать растущий масштаб данного отраслевого рынка. Что касается конкуренции в рассматриваемой нами отрасли, то в полном объёме сложно оценить её на данный момент. Но можно предположить появление потенциально новых конкурентов. Так как сейчас ещё нет предприятий специализирующихся в этой отрасли. Вероятно, что скоро появятся такие фирмы, которые составят конкуренцию предприятию ЗАО «СибЭнергоТех» в разработке автоматизированного коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов (АСКУЭР), поступающих на промышленные предприятия.

      Удачная стратегия должна решать 2 задачи в  отношении сил конкуренции:

• как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
• использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

      Для выхода из сложившейся ситуации предприятию  предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации. 

      Таблица 3.1.1

      Основные  характеристики предлагаемых вариантов

      Вариант 1 предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний  день, и открытие нового направления  – сборка и монтаж комплектных трансформаторных подстанций.

      Для реализации этого варианта необходимый  объем инвестиций, рассчитанный в таблице 3.1.2, будет составлять 1,5 млн. рублей. 

      Таблица 3.1.2

      Объем инвестиций, необходимых  для реализации варианта 1

      Суть  стратегии по первому варианту заключается  в том, чтобы открыть новое  направление – сборка и монтаж комплектов трансформаторных подстанция. Причем не оставляя нынешний рынок услуг без внимания. Хотя он и на сегодняшний день исчерпал себя, возможно в дальнейшем появятся перспективы развития этого сегмента.

      Для реализации предложенного варианта необходима реализация следующих мероприятий:

• Закупить необходимое оборудование
• Переобучить персонал
• Закупить необходимые материалы
• Разработать и реализовать маркетинговый план

      Одним из важнейших мероприятий является грамотная маркетинговая политика. Как уже отмечалось выше, рынок этих услуг занят на 70%. На рынке конкурируют между собой 6 компаний, причем две из них являются бредовыми, и занимают на двоих почти 50% емкости рынка. Поэтому ЗАО «СибЭнергоТех» предлагается реализация маркетинговой стратегии, направленной на оптимизацию сбыта с самых первых заказов. Для этого в первую очередь необходимо:

• Размещение рекламы по всем возможным каналам (а именно: телевидение – местные каналы, радио, баннеры, реклама в интернете, нестандартные виды рекламы, акции и т.д)
• Установление гибкой ценовой политики (в частности цены рекомендуется установить ниже, чем у конкурентов на 10-15%)
• Выполнение работ наивысшего качества, тем самым имея возможность зарекомендовать себя как надежный подрядчик.

      Однако, для реализации такой стратегии необходимы значительные капиталовложения. А вероятность успеха сводиться к минимуму. Ведь свободно всего лишь 30% рынка, и не факт, что все эти действия приведет к их полноценному захвату. К тому потребители в большинстве своем, отдают предпочтения бредовым компаниям, работающим в этом направлении 8-10 лет.

      Таким образом, возникает необходимость  разработки альтернативного варианта стратегии развития компании.

      Альтернативной  стратегией предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» является вход на новый рынок услуг  с новыми проектами и реализация этих проектов. Задача предприятия состоит в том, чтобы первыми обосноваться на данном рынке, опередить появление потенциально возможных конкурентов, по той причине, что этот рынок новый, не развит и занять эту нишу.

      Анализ  состояния предприятия необходим, поскольку без качественного анализа невозможно организовать работу, направленную на оздоровление предприятия.

      Проведя анализ состояния предприятия ЗАО  «СибЭнергоТех» было выявлено, что выручка от реализации услуг в 2011 году упала почти в 2 раза по сравнению с показателями 2010 года, снизилась на 44,68%, как и объём от реализации услуг. Это связано, прежде всего, с тем, что на протяжении двух лет (начиная с середины 2009 года по середину 2011 года) фирма осуществляла основную целенаправленную деятельность по реконструкции котельных Иркутской области, а именно, демонтаж старого и монтаж технологически электрооборудования, систему энергоснабжения, автоматизации и сигнализации. Которые до недавнего времени являлись «проблемными» объектами теплоэнергетики области. И их реконструкция являлась частью областной целевой программы по энергосбережению на 2006-2008 года. И входила в состав реализации Государственной Целевой программы про энергоресурсосбережению. На сегодняшний день эта часть областной программы практически выполнена. Как следствие, можно сказать, что работы в данном направлении для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» практически иссякли. При нынешнем положении руководству фирмы пришлось разработать новый стратегический план, который заключается в входе на новый рынок услуг с новыми проектами и реализации этих проектов

      Ценовая политика является одной из составляющих комплекса маркетинга и должна быть направлена на достижение его стратегических целей.

      Для предприятия была выбрана стратегия разработки новых проектов и предоставления нового вида услуг для завоевания новых рынков.