Формы реорганизации. Основные процессы организационного проектирования

· общую характеристику информационного  обеспечения;

· перечень основных документов;

· схему документооборота;

· рекомендации по системе  оплаты и стимулирования труда ИТР  и служащих;

· технические оргпроекты цехов.

Проект организации производства в цехе на этапе технического проектирования предусматривает:

· общую характеристику цеха;

· цели и назначение;

· технико-экономическую  характеристику;

· внутрицеховую производственную специализацию, производственную структуру;

· организационную структуру  цеха;

· общую планировку цеха;

· расчет численности промышленно-производственного  персонала;

· общую характеристику организации  основного производства;

· положение о ПДБ;

· общую характеристику организации  вспомогательного и обслуживающего производства;

· положения о службах  вспомогательного и обслуживающего хозяйства;

· общую характеристику организации  экономической деятельности;

· положение о ПЭБ;

· общую характеристику организации  управления качеством;

· положение о БТК;

· общую характеристику организации  управления технологической подготовкой  производства;

· положение о технологическом  бюро;

· положения о начальнике цеха, заместителе, начальнике участка, сменном мастере, мастере;

· формы организации труда;

· положения о бригадире, совете бригады;

· рекомендации по системе  оплаты труда ИТР и служащих;

· рекомендации по системе  оплаты труда основных, вспомогательных  и обслуживающих рабочих.

 

Этап технического проектирования завершается экспертизой и утверждением комплекта документации по техническому проектированию организации производства, труда и управления, включающей:

1)    исходные положения  по проектированию, включающие основание  для разработки ТП, цели и задачи  разработки, источники финансирования, состав исполнителей, анализ результатов  предпроектного обследования;

2)    технический  проект организации производства, труда и управления;

3)    расчет ожидаемого  экономического эффекта от внедрения  оргпроекта;

4)    сопутствующую  документацию (описание содержания  этапов проектирования, сроки их  выполнения и исполнители, аннотированный  отчет об исследованиях отечественного  и зарубежного опыта по оргпроектированию, методики предпроектного обследования и результаты его проведения).

Рабочее проектирование

Рабочий проект (РП) организации  производства, труда и управления разрабатывается на основе утвержденного  технического проекта. Цель рабочего проектирования – это создание рабочей документации, необходимой для построения (совершенствования  или реорганизации) организационной  системы предприятия.

На этом этапе состав работ  аналогичен техническому проектированию, но в отличие от него при рабочем  проектировании производится подробная  разработка всех направлений проектирования и комплекса материалов по внедрению  оргпроекта.

Рабочий проект состоит из тех же разделов, что и технический  проект.

Общая характеристика организационной  системы включает:

·          общую характеристику предприятия;

·          технико-экономическую характеристику;

·          производственную структуру;

·          организационную структуру;

·          расчет общей численности;

·          функции структурных подразделений.

Остальные разделы представляют собой организационные проекты  управляющих подсистем цехов  и хозяйств.

Основное содержание оргпроектов управляющих подсистем, разработанных в ТП, должно быть дополнено:

·          рекомендациями о методах управления;

·          подробной разработкой информационного  обеспечения;

·          технологией управления;

·          организацией труда;

·          автоматизацией управленческого труда.

Рабочая документация по организации  производства, например, в цехе должна содержать более детализированные, углубленные разработки по организации  основного, вспомогательного и обслуживающего производства, организации экономической  деятельности в цехе, организации  управления качеством и технологической  подготовкой производства, организации  труда рабочих, ИТР и служащих, охране труда и технике безопасности.

В оргпроект цеха необходимо включать схемы размещения производственных отделений (участков), состав и характеристику оборудования, его планировку, схемы производственных потоков, разработку информационного обеспечения, описание управленческих процедур, штатное расписание и должностные инструкции, организацию АРМ, расчеты численности рабочих, ИТР и служащих, материалы по нормированию труда, системе оплаты и стимулирования, совмещению профессий, формам организации труда, оргпроекты рабочих мест, характеристику условий труда и мероприятия по обеспечению техники безопасности, методики, нормативы, классификаторы, инструкции, формы документов и другую нормативно-техническую документацию.

Комплект рабочей документации по проектированию организации производства предприятия включает:

1)    исходные положения  по проектированию организации  производства (аналогично ТП);

2)    рабочий проект  по организации производства, труда  и управления;

3)    расчет экономического  эффекта от внедрения комплексного  оргпроекта предприятия;

4)    материалы по  организации внедрения комплексного  оргпроекта предприятия, содержащие: положение по внедрению; план-график реализации оргпроекта с указанием сроков, исполнителей; методические рекомендации по системе стимулирования внедрения проекта, организации контроля и учета реализации оргпроекта;

5)    сопутствующую  документацию.

К сопутствующей документации технического проектирования могут  быть добавлены методики проводимых при проектировании расчетов, методики нормирования труда, наборы стандартных  программ для решения задач на ЭВМ, системы кодирования и шифрования документации, состав типовых проектов по организации рабочих мест, методические рекомендации по классификации и  другие документы по усмотрению руководителя проекта, которые необходимы для  разработки оргпроекта, но не входят в его состав.

Схема последовательности процедур по осуществлению рабочего проектирования аналогична техническому проектированию, но включает дополнительно разработку рекомендаций по внедрению оргпроекта.

Внедрение оргпроекта

Внедрение оргпроекта проводится на основании материалов по реализации рабочего проекта организации производства, содержащихся в комплекте рабочей документации, в два этапа: 1) подготовка к внедрению; 2) внедрение

Подготовка к внедрению  включает работы:

1. формирование программно-целевой группы, ответственной за выполнение работ по реализации проекта.

Необходимость создания группы должна быть оговорена на этапе предпроектной подготовки;

2)    изучение комплекта  рабочей документации по проектированию;

3)    материально-техническую  подготовку, которая заключается  в проведении работ по строительству  и перестройке отдельных помещений,  их перепланировке, приобретении  дополнительного оборудования, оснастки, технических средств управления  и т.п.;

4)    профессиональную  подготовку кадров, которая заключается  в обучении, переподготовке и  повышении квалификации работников  предприятия (ИТР, служащих, рабочих)  для работы в новых условиях;

5)    социально-психологическую  подготовку, которая состоит в  проведении мероприятий (бесед,  лекций и т.п.) по убеждению  работников в необходимости и  эффективности реализации оргпроекта, привлечению их к активному участию в его осуществлении;

6)    разработку системы  стимулирования, которая заключается  в формировании положений по  материальному и моральному стимулированию  работников на период внедрения  проекта;

7)    опытно-экспериментальную  проверку, которая представляет  собой апробацию оргпроекта или его частей на отдельных объектах с целью выявления недостатков в оргпроекте и их устранения для успешной реализации всего комплекса работ по внедрению проекта;

8)    корректировку  рабочей документации по результатам  опытно-экспериментальных работ.

Этап внедрения включает три вида работ: реализация оргпроекта; расчет фактического экономического эффекта; проведение приемо-сдаточных работ.

В реализации проекта совершенствования  или преобразования организации  производства на предприятии в отличие  от внедрения проекта построения новой организационной системы  можно выделить три части:

1)    частичное внедрение,  когда элементы проектируемой  организации производства постепенно  вытесняют элементы функционирующей  системы и поэтому существуют  рядом с ними;

2)    полное внедрение,  знаменующееся заменой старой  системы на проектируемую;

3)    адаптация новой  системы, доказывающая ее жизнеспособность  и эффективность.

Структура и содержание этапов разработки оргпрое5тов могут быть различными. Например, технический  и рабочий проекты часто выполняются  в виде техно-рабочего проекта. В приложении А приведены фазы и этапы организационного инжиниринга.

 

2. Варианты дивизиональной организационной структуры.

3. Виды адаптивных (гибких) структур.

Проектные ОС

Временная структура, создаваемая  для решения конкретной задачи. Смысл  ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников. Когда проект завершен, команда распускается, ее члены переходят  в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе.

Преимущество проектной  ОС – концентрация всех усилий на решении  одной-единственной задачи. В то время  как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими  проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно  на нем.

Недостаток проектной  ОС – затраты на дублирование уже  существующих в организации служб.

 Существует несколько  типов проектных ОС.

В чисто проектных ОС, применяемых при решении особо  крупномасштабных задач (например, при  создании космического корабля), временная  группа специалистов  представляет собой уменьшенную копию постоянной функциональной ОС данной организации. В этом случае руководителю проекта  полностью подчинены все члены  группы и все ресурсы, выделенные для решения этой задачи.

В относительно небольших  проектах руководитель является консультантом  высшего руководства фирмы. При  этом координацию реализации проекта  осуществляет кто-нибудь из высшего  руководства фирмы.

Матричные ОС

 Создается, как правило,  на определенный срок для обеспечения  реализации экстраординарных целевых  программ. Матричная организационная  структура является вариантом  проектной и образуется путем  наложения проектной на постоянную  для данной организации функциональную  структуру.

В матричной организации  члены проектной группы подчиняются  руководителю проекта и руководителям  отделов, где работают постоянно.

Начало применения матричной  ОС было положено средними по размеру  авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы ХХ столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная ОС, однако достаточно велики для того, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления.

Преимущества матричной  структуры:

лучшая ориентация на проектные  цели и спрос;

более эффективное текущее  управление;

вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов в  сферу активной творческой деятельности;

гибкость и оперативность  маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

усиленная личная ответственность  руководителя за программу в целом  и за ее элементы;

возможность применения эффективных  методов управления;

относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках  навыков в области  принятия решений;

время реакции на нужды  проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки матричной  структуры:

проблемы, возникающие при  установлении приоритетов заданий  и распределении времени работы специалистов над проектами, могут  нарушать стабильность функционирования организации;

трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения;

возможность нарушения установленных  правил и стандартов, принятых в  функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих  в проекте;

трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной  работы в коллективе;

возникновение конфликтов между  менеджерами функциональных подразделений  и руководителями проектов.

 

3. Опишите существующие типы управленческих структур.

Бюрократические управленческие структуры

Бюрократические управленческие структуры были предложены в начале XX столетия Максом Вебером. Он, начав  изучать такие структуры, установил, что они достаточно эффективны, хотя есть угроза для свободы деятельности отдельных людей. Макс Вебер называл  такие структуры «рациональными», поскольку решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Суть системы «рациональной  бюрократии» заключается в следующем:

· вся деятельность в организации  разделяется на простейшие элементы, собирая которые затем в группы определяются задачи и обязанности  конкретного должностного лица;

· организация строится на принципе иерархии, то есть системы  строгой подчинённости нижестоящих  вышест оящим;