Функции управления. Ролькоординации в управлении телекомпанией

Контроль – это управленческая деятельность задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результат, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и теле- вещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а так же действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности  и ответственности руководителей  все уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

 

1.2.Значение функции координации в управлении.

 

1.2.1. Понятие координации, как одной из функций управления организацией.

 

Организация — это форма  объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; система, призванная вы-полнять  заданные функции, решать определенный круг задач, например предприятие, школа, институт, банк, правительственное учреждение.⁸ Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Координация — это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.⁹

Главная задача координации — обеспечение  взаимодействия и согласованности  в работе всех подразделений и  звеньев организации (по горизонтали  и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между  ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит  от координируемых процессов. Поэтому  для выполнения этой функции могут  использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические  материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и  т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в  нормальном ходе работ, в организации¹⁰.

Координация помогает обеспечить объединение устремлений  отдельных работников в одно групповое  усилие. Управленческая координация  стремится обеспечить эффективность  этого группового усилия путем объединения  действий различных групп или  отделов внутри организации. И эффективность  этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между  общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Координация предполагает также:¹¹

- обеспечение единства и согласованности  функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и  контроля);

- обеспечение согласованности между  отдельными руководителями, сотрудниками;

- согласование сроков выполнения  управленческих функций, работ;

- обеспечение согласованности в  деятельности подразделений и  должностных лиц организации  с субъектами внешней среды,  с деловыми партнерами;

- коллективную разработку и согласование  исполнительными директорами компании  основных параметров проекта  ее бюджета (до детальной проработки  бюджетов подразделений);

- оптимальное разделение труда,  распределение обязанностей и  ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

- устранение отклонений системы  управления от заданных параметров.

Координацию можно разделить на несколько  видов:

- превентивная, когда прогнозируются  проблемы, трудности и пути их  преодоления и принимаются адекватные  меры;

- устраняющая, нацеленная на ликвидацию  перебоев в системе после того, как они произошли; 

- регулирующая, предназначенная для  поддержания систем управления  и производства в установленных  пределах;

- стимулирующая, повышающая эффективность  функционирования систем управления  и производства.

 
Координацию в организации сопровождают два  типа процедур:

- непосредственное руководства деятельностью  в виде распоряжений, приказов  и т. д.;

- действия по созданию системы  норм и правил, касающихся деятельности  организации.

Деятельность  по координации осуществляется посредством  совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них  корректив, увязки работы исполнителей и т.д.

В условиях роста самостоятельности  и ответственности руководителей  всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых  на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость  в вертикальной координации, когда  структуры управления становятся “плоскими”.

Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается  отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих  функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т. д.

Кроме того, в практической деятельности менеджера ни одна функция не встречается  в чистом виде ¹²

Рассмотренные функции управления являются общими. Они имеют место в любом процессе управления. Наряду с ними существуют специальные функции управления. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управлению. Их можно подразделить на следующие группы:

- по признаку воздействия на  деятельность организации в целом  (стратегическое и текущее планирование, организация работы по управлению  качеством, учет и отчетность  и другие);

- про признаку воздействия на  конкретные стадии производственного  процесса (управление подготовкой  производства, организация основного  производства, оперативное управление  производством и другие).

Менеджеры, которые понимают и используют эти  концепции во время принятия организационных  решений, включают элемент координации  в деятельность структур, которые  они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим  лицом. Идея о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников была признана еще в древности. В Библии, например, упоминается факт, что никто не может служить двум хозяевам. Концепция  единства команд в регулировании  бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твердо верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, также как и в животном мире, является монстром, которому трудно выжить».

Единство  команд было подвергнуто критике  в недавние времена, как слишком  жесткое для сложных современных  управленческих установок. Современные  менеджеры нуждаются в более  гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество  типов очень узких специальностей. Корпоративные гиганты породили потребность в новых организационных  формах, которые позволяют допустить  большую гибкость в отношениях «начальник — подчиненный». Однако дух этого  принципа, насколько это возможно, все еще сохраняется, так как  конфликты, вызванные его нарушением, хорошо известны.

Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. Идея скалярной  цепи состоит в том, что линия  Власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь. Схематичное изображение такой цепи дано на рисунке

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость  подразделений, тем больше необходимость  в координации. Если работу выполняют  два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все  работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности.

 В крупных организациях  с высокой степенью специализации  и распределения обязанностей  достижение необходимого уровня  координации требует от высшего  руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность  предприятия распределена между  десятками подразделений с тысячами  сотрудников, то потребность в  координации неизмеримо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений  предприятия¹³:

1. Номинальная взаимозависимость.  Подразделения, объединяемые этой  взаимозависимостью, вносят вклад  в общее дело, но непосредственно  между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами  и полуфабрикатами, например, автомобильный  завод, вносят общин вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно  не связаны. Степень координации  их деятельности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость.  При таком типе связи работа  подразделений, занятых на последующих  этапах работы, зависит от работы  на предыдущих этапах. При последовательной  взаимозависимости требуется более  тесная координация, чем при  номинальной, особенно на более  поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость.  При таком отношении вводимые  факторы производства одного  подразделения становятся результатом  работы другого, и наоборот.

Примером такого рода отношений  служат железные дороги. Когда ремонтная  служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный  поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта  тесная взаимосвязь приводит к необходимости  координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной  взаимозависимости предприятия  используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости  рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости - планирование (работы людей и производства).

По своему характеру координационная  деятельность бывает:

-превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

- устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

-регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

-стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием  деятельности подразделений предприятия, координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.