Функции управления. Ролькоординации в управлении телекомпанией

Программы организационного развития, направленные на развитие этого  координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психолого-ориентированные» организационные консультанты и руководители. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий.

При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать  следующие специфичные моменты.

1. В организациях среднего  и большого размера взаимное  согласование не может быть  основным координационным механизмом - оно может выполнять лишь  вспомогательную роль, т. е. повышать  эффективность работы в отдельных  ситуациях. В редких случаях  целесообразно строить программу  организационного развития целиком  на развитии этого координационного  механизма.

2. Если у работников  налажены неформальные коммуникации, это еще не значит, что они  будут лучше трудиться. Довольно  распространены примеры, когда  в результате множества тренингов  и корпоративных мероприятий  между работниками складываются  чудесные отношения, но это  никак не отражается на эффективности  рабочей деятельности. Программа  должна предусматривать и создание  контекста для использования  взаимного согласования в рабочем  процессе - например, за счет внедрения  практики работы в проектных  группах из сотрудников разных  подразделений или за счет  увеличения объема предоставляемых  работникам полномочий.

3. Развивать неформальные  коммуникации нужно в тех общностях,  где это необходимо. Довольно  типичной ошибкой является организация  такого рода мероприятий отдельно  для разных функциональных подразделений.  Обычно дефицит согласованности  в действиях мы наблюдаем не  внутри подразделений, а между  ними, на стыке, и развивать  неформальные коммуникации было  бы целесообразно, чтобы как-то  компенсировать именно эту сложность.

Например, если в организации  применяются элементы матричной  структуры и функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать  неформальные коммуникации именно по продуктовым направлениям, т. е. между соответствующими частями функциональных подразделений.

4. Прямой контроль

Люди, работающие бок о  бок в небольших группах, приспосабливаются  друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной  формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда  неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость  в лидере. Контроль над деятельностью  группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации  становится прямой контроль.

Этот механизм впервые  детально исследован Анри Файолем, который  изложил свои «принципы менеджмента» в 1916 г. Он полагал, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально  подтвержденные, официальные отношения  между членами организации и  формальные полномочия, т. е., по сути, прямой контроль в организации.

В качестве основных принципов  внутриорганизационной координации  в изложении Файоля можно выделить:

- единство командования, единоначалие, т. е. каждый «подчиненный»  получает указание лишь от  одного «начальника», которому непосредственно  подчинен;

- правильно выстроенная  скалярная цепочка, т. е. прямая  линия команд от высшего руководителя  через подчиненных ему менеджеров  к рабочим; создание непротиворечивой  ступенчатой цепочки полномочий  с помощью процесса делегирования;

- нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, - это подразумевает, что предельное  число сотрудников, находящихся  в подчинении, и количество функций  не должно превышать некое  разумное количество. Нормой управляемости  Файоль считал 6-10 человек в подчинении.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность  за работу других людей, определение  заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается  на одного руководителя.

Этот механизм координации  подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и  корректировку, оставляя подчиненным  лишь исполнение. В качестве примера  координации, основанной на прямом контроле, можно привести армию, где принцип  единоначалия и беспрекословного выполнения приказов позволяет достичь координированных и очень оперативных действий при самом непредсказуемом уровне квалификации рядовых исполнителей. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук и ног.

Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование  прямого контроля, обычно включают реформирование организационной структуры  и начинаются с анализа органиграммы (схемы с квадратиками и стрелочками, отражающей формальное деление и  соподчиненность в организации) и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.

Например, в ходе одной  из таких программ на крупном производственном предприятии, кроме всего прочего, часть наладчиков линии были переподчинены  из отдела главного механика непосредственно  начальникам цехов. В результате этого время устранения поломок  и, соответственно, простоя линии  сократилось более чем в 2 раза без необходимости привлечения  каких-либо дополнительных ресурсов.

Организационные преобразования такого рода актуальны прежде всего  для крупных организаций, обладающих довольно сложной структурой, сложившейся  стихийно. Это может быть эволюционно  сложившаяся структура - например, предприятие, созданное еще в Советском  Союзе, которое, соответственно, может  обладать многими атавизмами. Это  может быть и организация, пережившая структурные изменения вроде  слияния, поглощения, - в этом случае возникает множество вопросов, касающихся структуры управления и разделения полномочий управляющей компании или  другой штабной структуры и администрации  конкретной бизнес-единицы.

5. Стандартизация труда

Основоположниками исследования стандартизации труда на всех уровнях  организации можно назвать две  школы, обе они сформировались в  начале XX века.

Фредерик Тейлор основал  движение «научного менеджмента», которое  занималось прежде всего оптимизацией исполнительского труда (труда металлурга, рудокопа и т. п.) за счет разработки и внедрения стандартизованных  процедур и правил работы.

Макс Вебер исследовал «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной  подготовкой сотрудников. Он придерживался  взгляда, что совершенная система  упорядочивания и координации деятельности организации подразумевает, с одной  стороны, разработку правил, процедур и четкую стандартизацию действий сотрудников  в соответствии с ними, а с другой стороны - довольно высокий, но стандартизованный  и единообразный в рамках организации  уровень подготовки сотрудников, который  обеспечивал бы правильное выполнение принятых стандартных процедур.

Стандартизация рабочих  процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда. В качестве примера можно  привести инструкцию по сборке мебели («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой  головкой и вставьте его в отверстие BF, совместив его с деталью FB, стопорной  шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая...») - с ее помощью производитель  стандартизирует действия по сборке покупателями и, соответственно, может  обеспечить правильную сборку.

А, например, при поточном производстве стандартизация процесса может программироваться самой  производственной линией, работа на которой  подразумевает жесткую последовательность действий: сотни раз в день работник перекладывает заготовки с тележки на лоток подачи автоматического станка, запускает выполнение операции, измеряет деталь после обработки и отбраковывает экземпляры, превышающие допуски, остальные перекладывает на конвейерную ленту. Его работу заранее скоординировали проектировщики этого оборудования.

Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Они могут  использовать методологию TQM (тотальный  менеджмент качества), стандартов менеджмента  качества семейства ISO 9000 и направлены на описание, регламентацию и дальнейшую оптимизацию бизнес-процессов. Как  правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно  выделять отдельную функциональную единицу - менеджера по качеству или  же отдел качества. Чтобы система  стандартизации использовалась и развивалась  вместе с организацией, целесообразно  также проводить довольно основательное  обучение руководителей всех уровней  и «ключевых» специалистов по выбранной  методологии стандартизации и технике  описания бизнес-процессов, процедур и  создания прочих регламентов.

4. Стандартизация выпуска

При решении простых и  однообразных задач предприятие  может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов  труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией выпуска  подразумевается спецификация результатов  труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма  выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность -- ежеквартально  обеспечивать определенный уровень  производства продукции и прибыли, и как они этого добьются -- их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный  анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств и  т. п.) расчетов зависит от него.

В программах организационного развития, направленных на развитие этого  координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или  категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создает  хорошую платформу для внедрения  эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.

5. Стандартизация квалификации

Бывают случаи, когда предприятию  требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать  труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться  стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение  необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный механизм координации  подразумевает, что если все работники  обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов  или результатов труда также  достигается в значительной степени. Например, организации по автосервису  берут на работу только дипломированных  специалистов -- это гарантирует, что  когда инженер отправит автомобиль клиента на техническое обслуживание, техник сможет написать заключение по результатам обследования, а инженер  потом сможет его понять. Человек  же без специальной подготовки этого  сделать не может. А когда инженер  определит замену какого-либо узла автомобиля, ему не нужно объяснять  слесарю, в какой последовательности это сделать, -- уровень его квалификации подразумевает, что он сделает это  точно так же, как и любой  другой слесарь¹⁵.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.¹⁶

Наиболее системный, но при  этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, -- это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное  исследование должностных позиций  для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности  деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

Также к методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся  создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного корпоративного обучения. Используя стандартизацию квалификации, важно понимать: то, что  сотрудник умеет делать, и то, что он делает фактически, -- вещи нетождественные. Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации все же должна сопровождаться другим координационным механизмом -- это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.¹⁷

Пять рассмотренных координационных  механизмов можно представить в  определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации  выбор базовых средств координации  меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков  и, наконец, вновь к взаимному  согласованию.