Функции управления. Ролькоординации в управлении телекомпанией

Проблемы обеспечения  эффективной координации деятельности всех подразделений организации  имеют непосредственное отношение  к уровню развития связи, необходимости  поддержания постоянного информационного  обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет  правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству  для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная  проблема, так как источником информации для решений на самом высоком  уровне являются низшие звенья организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом. Формулирование и сообщение  целей организации в целом  и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция  управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

1.2.2. Виды координации

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают  такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая  индивидуальная и программируемая  групповая координация. Для осуществления  координации предприятия могут  использовать один или несколько  таких подходов (механизмов).

1) Неформальная непрограммируемая  координация. Часто координация  осуществляется добровольно, неформально,  без предварительного планирования  со стороны предприятия, поскольку  практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать  всю деятельность. Поэтому организации  в какой-то мере полагаются  на добровольную координацию  со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация  строится на взаимопонимании, общих  установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется  ряд условий, соблюдение которых  должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

-· работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

-· работнику следует четко представлять, что от него требуется;

-· работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного  отбора и ориентации работников. С  увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового  состава неформальную координацию  необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие  не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

2) Программируемая безличная  координация. Если для неформальной  координации не создано надлежащих  условий или если организация  слишком сложная для того, чтобы  неформальные связи оказались  эффективными, то руководитель может  применить стандартные методы  и правила работы. Можно существенно  сэкономить время, если установить  способ решения часто повторяющихся  проблем координации в форме  процедуры, плана или курса  действий. Примером такого подхода  могут служить предельные сроки  выполнения планов. Запрограммированные  методы безличной координации  используются на средних и  крупных предприятиях и почти  всеми малыми организациями.

3) Индивидуальная координация.  Работники не всегда одинаково  понимают задачи и направления  работы. Каждый интерпретирует их  так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с  тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены  как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения  разрешили общую проблему. Если это  не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в  какой решение рассматривается  как справедливое и реальное, оно  снимает проблему координации.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость  учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго  подхода к координации:

· руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми  производственными службами, что  способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

-· руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

-· представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

-· специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может  вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и издержки почти не имеют значения.

4) Групповая координация.  Вопросы координации можно также  решать на совещаниях групп  - будь то регулярно заседающие  комитеты или специально создаваемые  комиссии. В ходе обсуждения должны  учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи  организации. На основе этих  обсуждений принимаются согласованные  решения. Комиссии часто являются  единственным средством координации  различных функций предпринимательства,  объединения руководителей, работающих  в разных подразделениях. Здесь  происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся  нескольких отделов. Каждый может  высказать свое мнение по принимаемому  решению, но никто не может  принять его самостоятельно, не  учитывая мнения своих коллег.

1.2.3. Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации

Управление деятельностью  организации, в общем, заключается  в разрешении двух фундаментальных  и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и  координация действий по их решению.

Способ разделения труда  в организациях одного профиля, как  правило, не слишком отличается и  довольно однозначно определен, поскольку  обусловлен характером труда и применяемым  способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а  также на вспомогательные и обслуживающие  подразделения. Разделение труда между  сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей  отрасли, по названию должности можно  довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника.

Однако координация действий по реализации этих операций - намного  более вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация  и является повседневной базовой  функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок отвечает, другое дело - добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации - вечная для  менеджмента тема и неисчерпаемый  фронт работ для консультантов  по управлению.

Например, даже такое элементарное дело, как заказ канцелярии, может  быть скоординировано огромным количеством  способов. На одном предприятии достаточно позвонить офис - менеджеру и сказать: «Мне нужны карандаши», на другом - нужно  подать заявку непосредственному руководителю, который вашу заявку включит в  общую заявку и передаст на утверждение  вышестоящему руководителю, и только после этого офис-менеджер закупит  карандаши для всего вашего подразделения.

Признанный классик менеджмента  Генри Минцберг выделяет пять координационных  механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации  координируют свою деятельность. Это  взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты по управленческому  консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных  механизмов в компании.

На практике довольно часто  встречаются ситуации, когда топ-менеджмент компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно  на один «универсальный» способ координации, внедрив или усовершенствовав который  они рассчитывают решить все проблемы организации. Обычно это выражается в виде высказываний такого рода:

«Нужно просто подробно описать, кто, что, когда и как должен делать, - тогда у нас будет порядок; у нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы  любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно» - тут мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;

«Работа руководителя - думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно  контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных - тогда все происходит правильно» - по этому высказыванию очевидно, что руководитель верит  в прямой контроль как универсальный  способ координации.¹⁴

Проблема заключается  в том, что:

- во-первых, среди принципиальных  координационных механизмов нет  единственно правильного и подходящего  на все случаи жизни для  всех процессов, происходящих  в организации;

- во-вторых, ни один из  этих координационных механизмов  без использования остальных  не может обеспечить эффективную  деятельность организаций - речь  идет о некоем балансе, их  комбинации.

В этой статье рассматривается  каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а также методы, с помощью которых  их можно внедрить и развить.

1. Взаимное согласование

Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря  простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая  планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых  организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном  виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное  задание: его выполнение неизменно  начинается с того, что участники  договариваются о способе его  выполнения и в ходе выполнения свободно обмениваются предложениями и соображениями  по текущим действиям.

Как ни странно, этот механизм применяется и в более сложных  условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда  и централизованно руководить процессом  в силу неопределенности начальных  условий, способа выполнения, необходимости  уникальной квалификации членов рабочей  команды.

Например, таким образом  может координироваться работа научно-исследовательской  лаборатории. На первых этапах проекта  никто не знает наверняка, что  и как следует делать, - это  знание может приходить по мере развертывания  рабочего процесса. В этом случае достижение поставленной цели зачастую предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения абсолютно разноплановых задач могут привлекаться сотни специалистов.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым  механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться  друг к другу зависит успех  проекта.