Инновационный потенциал предприятия и разработка методических рекомендаций и практических предложений по его оценке и совершенствовани

Внешние барьеры можно  охарактеризовать как инновационный  климат. Под инновационным климатом следует понимать совокупность внешних  условий, влияющих на инновационный  потенциал предприятия [8, с. 58]:

- возможности для производства  новых или улучшенных видов  продукции или услуг (процессные  и технологические инновации);

- возможности для изменения  социальных отношений на предприятии  (кадровые инновации);

- возможности для разработки новых методов управления (управленческие инновации);

- возможности для создания  новых механизмов продвижения  продукции на рынок (рыночные  инновации);

- возможности приобретения  ноу-хау, патентов;

- законодательная база, низкая ставка рефинансирования, льготное налогообложение;

- взаимодействие власти  и бизнеса;

- практика коммерциализации  технологий.

Барьеры инновационного климата выступают, таким образом, в роли фильтров, проходя через  которые направленное действие векторов инновационного потенциала предприятия существенно снижается.

В структуре инновационного потенциала (ИП) необходимо выделить еще  два важнейших элемента: бизнес-процессы и ценности.

Организация преобразует  ресурсы на входе в продукты и  услуги - на выходе, последние при  этом имеют бóльшую ценность. Способы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия управленческих решений в процессе этой трансформации составляют бизнес-процессы организации. Они включают в себя не только производственные процессы, но и маркетинг, бюджетирование, управление персоналом и прочее. Процессы компании сформированы, как правило, для решения конкретных специфических задач. Это означает, что если менеджер использует данный процесс для решения проблем, для чего он и был разработан, то его применение будет эффективно. Более того, с многократным повторением процедуры результативность увеличивается. Но если тот же самый процесс использовать для решения другой нестандартной задачи, то ее исполнение окажется неэффективным и будет сопровождаться бюрократией. В отличие от ресурсов компании бизнес-процессы не являются взаимозаменяемыми.

Третий крупный блок ИП – ценности компании. Под ценностями мы будем понимать критерии, которыми руководствуются персонал и менеджмент при расстановке приоритетов. Чем  больше и сложнее становится компания, тем более важным является необходимость развития у персонала практики принятия независимого решения на всех уровнях иерархии, которые соответствовали бы генеральной стратегии. Показателем качественного менеджмента является то, как распространились данные ценности в компании, разделяют ли их сотрудники. Ценности компании могут оказывать не только положительное воздействие на стратегию компании, но и иметь обратный процесс, способный нанести вред ИП предприятия. К примеру, топ-менеджмент ставит задачу обеспечить рост годовой прибыли в размере 40%, таким образом, менеджеры среднего звена, следуя генеральной линии и ценностям, будут отказываться от проектов, обеспечивающих меньшую прибыль. Этот факт означает, что данная организация на рынках с не столь высокой доходностью будет работать неэффективно, в то время как конкурент, имеющий отличную структуру ценностей, преуспеет в данном направлении. Ценности успешных фирм имеют тенденцию к увеличению конечных показателей, направляя свою деятельность вглубь отрасли, делая ставку на предугадывание изменений потребительских предпочтений. Компании расширяют функциональность своих продуктов, чтобы привлечь новых потребителей, увеличивая тем самым накладные расходы. В результате показатели прибыли, которые изначально закладывала компания, снижаются [16, с.10].

1.2 Управление  формированием и развитием инновационного  потенциала предприятия

Мировой опыт показывает, что стабильный экономический рост и увеличение валового внутреннего  продукта возможно только на инновационной основе при активном использовании современных научно-технических достижений, а так же на способности к инновационной деятельности и нововведениям.

В современной конкурентной борьбе борьба идет, в первую очередь, не за обладание ресурсами, материальными ценностями, а за  способность к нововведениям. В связи с этим резко встает вопрос о выборе наиболее эффективного инструментария управления  инновационной деятельностью предприятия, оценки инновационного потенциала, разработки путей повышения инновационной активности. Решение этих проблем позволит повысить конкурентоспособность предприятия, оперативно определить внутренние возможности инновационной деятельности, обнаружить скрытые резервы развития организации в целях повышения эффективности ее коммерческой деятельности.

Наиболее актуальной представляется разработка научно-обоснованных подходов к формированию инновационного потенциала, с использованием новых  инструментов управления, таких как  бенчмаркинг, при этом особое внимание следует уделить оценке инновационного потенциала предприятия.

Причем, качество инновационного потенциала определяется не только величиной  того или иного ресурса, но и их сбалансированностью, наличием оптимальных  пропорций между ними.

По нашему мнению, внедрение  инновации на предприятии должно начинаться с оценки его инновационного потенциала, который рассматривается как источник развития в моделях экономического роста. Поэтому предприятия должны целенаправленно заниматься деятельностью по его формированию.

Инновационный потенциал предприятия мы рассматриваем как совокупность средств и возможностей, которыми обладает предприятие для внедрения нововведений в производственной, финансовой, управленческой и коммерческой деятельности в соответствии с базовыми целями развития. Для проведения оценки инновационного потенциала необходимо исследовать его структуру. Инновационный потенциал, являясь частью всех  компонентов общего потенциала предприятия, таких как: финансовый, интеллектуальный, организационно-управленческий, научно-исследовательский, производственно-технический, маркетинговый и информационно-методический, обеспечивает возможности устойчивого развития предприятия. Мы предлагаем рассматривать структуру ИПП в разрезе основных видов инновационной деятельности предприятия (рисунок 3).

Так как инновационный  потенциал рассматривается как  источник развития, предприятиям необходимо не только иметь представление о  его состоянии на текущий момент, но и активно заниматься его формированием [34, с.132]. Для этого мы предлагаем  использовать бенчмаркинг, который зарекомендовал себя как эффективный инструмент управления, широко и успешно использующийся  в практике ведущих мировых компаний.

Рисунок 3 – Структура  инновационного потенциала предприятия

В своем подходе мы основывались на классическом определении бенчмаркинга, предложенном его создателем Робертом Кэмпом в 70-е годы: «Бенчмаркинг - это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности» [25, с.111]. Однако необходимо отметить, что в последующие годы данная концепция уточнялась и развивалась специалистами в прикладной экономике.

В научной литературе описываются различные виды бенчмаркинга, при этом не существует классификации, которая бы охватывала все описанные  виды.

Мы предлагаем классификацию видов бенчмаркинга, которая используется при разработке методики использования бенчмаркинга для формирования инновационного потенциала предприятия. Остановимся подробнее на видах, бенчмаркинга.

Структурный бенчмаркинг  проводится применительно к элементам инфрастуктуры (финансы, образование, транспорт и т. д.).

Отраслевой бенчмаркинг  проводится на международном уровне путем сравнения различных секторов экономики между собой.

Бенчмаркинг отдельных  компаний подразумевает изучение отдельных  факторов, определяющих успешность работы компании, и выявление ее сильных и слабых сторон.

Внутренний бенчмаркинг  предполагает сравнение аналогичных  процессов, продукции, услуг внутри данной организации.

Внешний бенчмаркинг  предполагает поиск внешних организаций, которые известны как лучшие в своем классе. Внешний бенчмаркинг предоставляет возможность учиться у тех, кто находится на передовом рубеже.

Глобальный (международный) бенчмаркинг используется в случаях, когда поиск объекта сравнения  ведется в других странах, по причине того, что именно там работают лучшие предприятия данной отрасли или при  отсутствии подобных предприятий в собственной стране.

Ассоциативный бенчмаркинг  – бенчмаркинг, проводимый  организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом  альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.

Конкурентный бенчмаркинг (бенчмаркинг конкурентоспособности) предполагает сопоставление собственных  показателей с аналогичными показателями конкурентов. Как правило, проводится сравнение с сильнейшим внешним конкурентом (или несколькими конкурентами). В этом случае высока вероятность того, что будут найдены значительные различия. Данный вид бенчмаркинга не подразумевает сотрудничества с конкурентами, поэтому его существенным недостатком является сложность получения информации.

Кооперативный бенчмаркинг  подразумевает сравнительный анализ ключевых производственных функций  с целью их улучшения, при этом в нем  непосредственно принимает  организация, которая изучается («партнер»-эталон).

Консультативный бенчмаркинг подразумевает сравнение организации с другими при помощи консультативной службы. Консультативная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации.

Товарный бенчмаркинг (реинжиниринг) представляет собой анализ продукции конкурентов и сравнение ее со своей продукцией.

Бенчмаркинг показателей  используется в случае, если организация  рассматривает свою деятельность с  точки зрения показателей ключевых продуктов или услуг. В этом случае объект сравнения принадлежит к той же отрасли.

Бенчмаркинг процесса –  деятельность по измерению определенных показателей ключевых процессов  и операций для сопоставления  с предприятиями, имеющими лучший опыт в аналогичной  деятельности. Процесс  бенчмаркинга предполагает обязательное составление карт процессов, что позволяет провести эффективное сравнение и анализ.

Функциональный (общий) бенчмаркинг  – бенчмаркинг, который включает в себя сравнение определенной функции  двух или более организаций, принадлежащих  к одной или разным отраслям, не являющихся прямыми конкурентами. Обязательным условием является схожесть процессов в этих организациях.

Стратегический бенчмаркинг  рассматривается как систематический  процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров. [32, c.168-181]

Бенчмаркинг, под которым  понимается метод поиска наиболее эффективных  инноваций на всех уровнях предприятия  с целью увеличения его конкурентоспособности, успешно применяется в практике, как частного, так и государственного секторов экономики в зарубежных странах. В литературе предлагаются общие методики проведения бенчмаркинга, однако, методику использования бенчмаркинга в области формирования инновационного потенциала предприятия нельзя считать окончательно сформировавшейся. Нашей целью является предложить методический подход к формированию инновационного потенциала промышленного предприятия на принципах бенчмаркинга.

Методика бенчмаркинга должна соответствовать стратегическим целям, поящим перед организацией, а  также учитывать специфику организации. В основе нашей методики, как и  всех существующих, лежит цикл непрерывного совершенствования Деминга. Простота этой модели является одной из сильных сторон данного инструмента. Однако мы считаем необходимым детализировать эту модель в соответствии с поставленными целями. Проблему формирования инновационного потенциала предприятия с использованием системы предлагается решать по шести взаимосвязанным этапам (рисунок 4) [32, с.215].

На первом этапе «Планирование» на основе анализа литературы по проблеме оценки инновационного потенциала нами была проведена систематизация показателей, характеризующих каждый компонент  структуры инновационного потенциала предприятия. Систематизированные по направлениям исследования показатели представлены в виде трех уровневой иерархии (Приложение 2). При группировке этих показателей мы руководствовались структурой инновационного потенциала (рисунок 3), в которой выделены семь компонентов ИП.

Рисунок 4 – Схема этапов бенчмаркинга инновационного потенциала

На первом уровне иерархии находится цель исследования – это  формирование инновационного потенциала предприятия. Второй уровень иерархии представлен компонентами структуры инновационного потенциала. Третий уровень составляют непосредственно показатели, характеризующие все компоненты структуры инновационного потенциала.

На втором этапе «Исследование», предложенной нами методики бенчмаркинга как инструмента формирования инновационного потенциала предприятия, проводится его оценка. Мы предлагаем методику оценки ИП как этапа бенчмаркингового процесса, которая учитывает взаимосвязь и взаимодействие показателей, определяющих инновационный потенциал предприятия. Методика оценки инновационного потенциала предприятия будет рассмотрена в следующем подразделе.

1.3 Методические  положения оценки инновационного  потенциала предприятия 

Систематизированные показатели комплексной оценки инновационного потенциала предприятия, являются взаимосвязанными (Приложение 2). Но, поскольку их влияние в каждом из направлений, составляющих комплексную оценку потенциала предприятия, неравнозначно, возникает необходимость оценки системы показателей, которая интерпретировала бы влияние отдельных компонентов структуры на формирование инновационного потенциала.

Для проведения такой  оценки эксперты определяют приоритетность отобранных и систематизированных  показателей оценки инновационного потенциала предприятия с помощью метода анализа иерархий Т. Л. Саати, в основе которого лежат парные сравнения факторов по различным критериям с использованием девятибалльной шкалы. Этот подход дает возможность выявить различные подходы экспертов к оценке различных явлений (признаков, критериев), что позволяет в последствии провести углубленный анализ ситуации и принять обоснованное решение. [16, с.56]

Набор показателей, используемых при оценке инновационного потенциала, представлен в Приложении 3.

Далее для оценки показателей представляется целесообразным использовать обобщенную шкалу желательности, предложенную Е. Харрингтоном [7, с.58]. Данная шкала относится к психофизическим шкалам, и ее назначением является установление соответствия между физическими и психологическими параметрами (таблица 1).