Инновационный потенциал предприятия и разработка методических рекомендаций и практических предложений по его оценке и совершенствовани

Рисунок 7 - Схема формирования затрат инновационного цикла

Рассмотрим организационную  структуру управления ООО «Гвоздика» в плане соответствия потребностям инновационного развития (рисунок 8).

Во главе ресторанного предприятия стоит директор. Работой  с различного рода документами занимается личный секретарь руководителя предприятия. Непосредственно под контролем  руководителя находится бухгалтерский отдел.

Бухгалтерия, как известно, является святая святых для любой  организации. Бухгалтерия предприятия  включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора.

Контроль над работой  персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

В сервисную группу входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.

Техническая группа - это  мойщики посуды, уборщики, завхоз.

Во главе кухонной группы стоит старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

Складская группа - это  кладовщики и подсобные рабочие.

Отдельно в организационную  структуру заведения общественного питания входят кассиры и водитель.

В данной работе мы рассматриваем  не крупное производственное предприятие, поэтому в схему инновационного цикла ООО «Гвоздика», представленного  на рисунке 7, входят снабжение ресурсами, изготовление и сбыт. Как уже отмечалось, ООО «Гвоздика» пользуясь связями с другими кафе сети Daily Meal, использует их разработки для производства собственной оригинальной продукции. Собственно именно в этом и заключается инновационная деятельность предприятия – в реализации уже разработанных продукции либо услуг.

Рисунок 8 – Организационная  структура ООО «Гвоздика»

Именно поэтому организационную  структуру предприятия можно  считать вполне удовлетворительной. Нет смысла организовывать в кафе специальную службу, занимающуюся разработкой инноваций. Это имело бы смысл для крупной сети ресторанов.

Именно поэтому, как  будет установлено в дальнейшем, основным компонентом формирования инновационного потенциала является финансовый, а не научно-исследовательский или  интеллектуальный, как можно было бы ожидать.

Тем не менее, не смотря на то, что в кафе не занимаются разработкой  новых видов соуса, поддерживается разумная инициатива на местах – в  основном из сервисной группы. Естественно, каждое предложение, которое приносит прибыль заведению, материально поощряется.

Так возникла услуга «романтический ужин», для чего было закуплено несколько  складных ширм для изоляции заказанных столиков от остального зала, «поздравление  именинника» и т. д.

 

3. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО

ПОТЕНЦИАЛА ООО «ГВОЗДИКА»

3.1 Разработка органограмм информационных потоков структурных подразделений системы управления ООО «Гвоздика»

Реализация инновационного поведения предприятия оказывается  возможной лишь в том случае, если деятельность отдельных функциональных служб окажется взаимно согласованной и скоординированной. Выполнение этого условия достигается благодаря постоянному обмену информацией между отдельными структурными подразделениями системы управления предприятия.

Регулирование содержания и периодичности этих информационных потоков является одной из задач высшего руководства.

Формализация этого  информационного обмена может быть представлена в виде органограмм информационных потоков системы управления.

Органограмма – это  визуальное отображение иерархической структуры компании. В органограмме отражается структура компании, качественный (структурные подразделения и должности) и количественный состав сотрудников.

При формировании органограммы можно опираться на следующие  документы:

- Устав компании (сведения: полное наименование компании, единоличный исполнительный орган – генеральный директор, сферы деятельности компании);

- бизнес-процессы компании (сведения: области ответственности  сотрудников, уровень знаний и  умений, количество сотрудников  для покрытия производственного процесса);

- штатное расписание (сведения: наименование структурных  подразделений, профессии, количество  специалистов по каждой профессии);

- штатная расстановка  (сведения: информация о возможных  замещениях).

Органограмма информационных потоков ООО «Гвоздика» представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Органограмма информационных потоков ООО «Гвоздика»

Равноценные элементы структуры  в органограмме располагаются на одном уровне или могут быть выделены одним цветом. Равноценными элементы считаются в том случае, если они имеют одинаковый статус, влияние, уровень ответственности, возможность принимать решения, круг обязанностей, уровень заработных плат.

При этом есть два варианта отображения органограммы.

Первый вариант: генеральный директор изображается сверху, далее идут руководители структурных подразделений, линейные руководители, исполнители и низко квалифицированный персонал.

Второй вариант: вверху органограммы отображают низко квалифицированный  персонал, а внизу генерального директора. Такой вариант органограммы очень часто используется в восточных странах: Япония, Китай и др.

Подчинение в органограмме указывают при помощи непрерывных  линий, соединяющих управляющий  элемент с управляемыми.

Линии подчинения не могут соединять равные по статусу элементы. Один элемент может иметь одну входящую и одну исходящую линию. Элементы подчинения располагают под управляющим элементом. При составлении органограммы под одного руководителя можно поместить не более 12 подчиненных, иначе эффективность работы будет резко снижена из-за недостаточного контроля со стороны руководителя.

Как было выявлено во второй главе, поскольку материальные поощрения  инициативных сотрудников проводятся по отдельным статьям и выплачиваются  отдельно от заработной платы, иногда бухгалтерия про эти выплаты может надолго «забыть», что ведет к большому временному разрыву между внесенным и ратифицированным предложением и его оплатой. Это отнюдь не ведет к стимулированию сотрудников.

Таким образом, органограмму можно использовать для мотивации сотрудников в компании, где приветствуется открытость и прозрачность. Имея органограмму перед глазами, сотрудник сразу сопоставляет, на каком уровне в компании он находится, понимает, что следует делать для того, чтобы подниматься вверх по карьерной лестнице или как (по каким направлениям) можно развиваться вширь, не увольняясь из компании. Органограмма облегчает работу менеджера по персоналу при построении плана индивидуального развития (ПИР) сотрудника.

Предлагаемая циркуляция информационных потоков: инновационные предложения, если таковые возникают, поступают со 2-го уровня (сервисная группа, кухня, техническая группа, склад) непосредственно руководству, который является лицом, принимающим решение (ЛПР) о внедрении инновации. В случае положительного решения, руководитель дает соответствующие распоряжения по внедрению непосредственным исполнителям на 2-й уровень и указания в бухгалтерию по материальному поощрению.

Итак, существующую проблему в недостаточном контроле со стороны руководства можно решить, в том числе используя органограмму информационных потоков, что позволит руководителю организации не только контролировать внедрение инноваций, но и своевременную выплату вознаграждений инициативным сотрудникам.

3.2. Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности и расчет их эффективности

Для инновационного предприятия, функционирующего в условиях рыночных отношений на основе самофинансирования и самоокупаемости, и осуществляющего  инвестирование, т. е. вложение собственных или заемных денежных средств в развитие предприятия, очень важным является вопрос о перспективной выгодности: конечной экономической эффективности таких инвестиций. В связи с этим инновационные предприятия должны, учитывая ту или иную степень неопределенности, прогнозировать, какой суммарный доход от этих инвестиций может быть получен. Для этого должен использоваться соответствующий инструментарий экономических обоснований принимаемых решений.

Реализации любого инновационного проекта в условиях рыночной экономики должно предшествовать решение двух взаимосвязанных методических задач:

1) оценка выгодности  каждого из возможных вариантов  осуществляемого проекта;

2) сравнение вариантов  и выбор наилучшего из них.

Алгоритм оценки эффективности инновационных проектов на стадии их реализации должен предусматривать необходимость решения двух задач:

1) оценку эффективности  проекта при осуществленных пробных  продажах инноваций;

2) оценку фактической эффективности проекта.

Первая задача связана с анализом целесообразности дальнейшего производства и сбыта нововведения. Методы оценки эффекта здесь практически не отличаются от методов оценки эффективности проектов на предынвестиционной стадии, однако показатели, используемые для подобных оценок, носят не прогнозируемый, а фактический характер, что придает полученным результатам высокую достоверность оценок. Результаты анализа эффективности будут предопределять необходимость корректировки маркетинговой программы в отношении реализуемой инновации, т. е. возможность изменения ценовой политики в отношении нового продукта (услуги) по результатам пробных продаж, изменение сбытовой политики и политики продвижения инновации.

Вторая задача предусматривает  принятие решений в отношении  проводимой хозяйствующим субъектом – инновационного предприятия – инновационной политики в целом. Учитывая интегральный характер инновационной политики, в которой обобщается опыт по реализации множества инновационных проектов, критерии оценки эффективности здесь должны носить обобщенный вид, включать оценку фактических результатов, достигнутых по отдельным аспектам – научно-техническим, экономическим, социальным, экологическим и т. д.

Как уже было сказано  во 2-й главе, ООО «Гвоздика» в  текущем году получило доступ к результатам комплексного исследования рынка, которое проводилось в 2009 году. В частности, были исследованы ряд небольших ресторанов среднеценового сегмента, таких, как ООО «Гвоздика». В результате исследования были получены интегральные оценки различных компонентов инновационного потенциала 19-ти предприятий и показателей рентабельности.

Поскольку нет смысла рассматривать, а тем более реализовывать, инновации, рентабельность которых  меньше рентабельности продаж старых товаров и услуг, можно с уверенностью сказать, что инновационная деятельность повышает рентабельность предприятия.

Следовательно, рентабельность продаж напрямую зависит от инновационного потенциала (реализованного) предприятия, причем связь эта прямая.

Нам представляется целесообразным, используя данные исследования, построить модель множественной регрессии с целью определить наиболее значимые составляющие инновационного потенциала предприятия и, основываясь на результатах моделирования, дать рекомендации по развитию потенциала и оценить эффективность предлагаемых мер.

В таблице 14 представлены интегральные оценки компонентов инновационного потенциала ресторанов среднеценового сегмента, а также показатель рентабельности в 2009 г.

Таблица 14 - Интегральные оценки компонентов инновационного потенциала ресторанов среднеценового сегмента

Наименование предприятия общественного  питания	Финансовый компонент	Маркетинговый компонент	Производственно-технический компонент	Организационно-управленческий компонент	Интеллектуальный компонент	Информационно-методический компонент	Научно-исследовательский компонент	Рентабельность
1. Patio Pizza (2 точки)	0,42	0,47	0,27	0,51	0,51	0,45	0,34	5,4
2. American Bar& Grill (2 точки)	0,76	0,86	0,60	0,45	0,65	0,96	0,65	10,3
3. T.G.I.Friday’s	0,49	0,55	0,55	0,57	0,47	0,59	0,70	7,2
4. Елки-Палки (2 точки)	0,72	0,62	0,73	0,56	0,66	0,22	0,80	10,0
5. Время Есть	0,44	0,37	0,38	0,44	0,64	0,57	0,64	5,8
6. Maxima Pizza	0,37	0,59	0,59	0,19	0,19	0,32	0,78	5,2
7. Sbarros (2 точки)	0,61	0,56	0,58	0,59	0,59	0,66	0,71	11,1
8. Мир Пиццы	0,96	0,90	0,89	0,45	0,45	0,79	0,86	16,2
9. Якитория (2 точки)	0,81	0,65	0,89	0,48	0,68	0,56	0,47	12,0
10. Пицца на Кутузовском	0,71	0,74	0,70	0,66	0,76	0,76	0,75	10,1
11. Гвоздика	0,77	0,74	0,74	0,54	0,74	0,37	0,91	10,5
12. Starlight Dinner	0,63	0,63	0,73	0,59	0,59	0,33	0,66	8,9
13. Киш Миш	0,45	0,79	0,69	0,51	0,51	0,89	0,71	6,3
14. Pizza Hut	0,88	0,83	0,78	0,98	0,92	0,52	0,83	15,9
15. Pizza Express	0,54	0,55	0,57	0,56	0,86	0,55	0,94	6,2
16. City Grill	0,60	0,60	0,50	0,43	0,53	0,37	0,61	9,1
17. Тарас Бульба	0,80	0,86	0,84	0,77	0,75	0,88	0,57	10,3
18. Трио	0,75	0,77	0,75	0,12	0,52	0,97	0,75	10,4
19. Sante	0,91	0,89	0,61	0,67	0,67	0,69	0,54	16,1