Иновационный Менеджмент

   потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям

   техники  - уходящему, господствующему и  нарождающемуся (перспективному). 

   Каждое  поколение техники проходит в  своем развитии обособленный  жизненный

   цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t[1] до t[3] работает над тремя

   поколениями  техники - А, В, С, последовательно  сменяющими друг друга (рис.

   1.8.). 

   0x01 graphic 

         Рис. 1.8. Циклы выпуска сменяющих  друг друга продуктов (А,В,С) 

   На  стадии зарождения и начала  роста выпуска продукта В (момент  t[1])

   затраты  на его производство еще велики, спрос же пока мал, что

   ограничивает  экономически оправданный объем производства. В этот момент

   объем  выпуска продукта А (предыдущего  поколения) весьма велик, а  продукт С

   еще  вообще не выпускается (диаграмма  а на рис. 1.9.). 

   0x01 graphic 

   Рис. 1.9. Диаграмма структуры выпуска  продукции фирмы в различные моменты

   времени:  а) момент t[1]; б) момент t[2]; в) момент t[3]. 

   На  стадии стабилизации выпуска  продукции поколения В (момент t[2], этапы

   насыщения,  зрелости и стагнации) его технология  полностью освоена; спрос

   весьма  велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей

   совокупной  прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и

   продолжает  падать (диаграмма б  на рис. ). С появлением и развитием  нового

   поколения  техники (продукта С), обеспечивающего  еще более эффективное

   выполнение  той же функции, начинается  падение спроса на продукт  В (момент

   t[3]) — объем его производства и  приносимая им прибыль сокращаются

   (диаграмма  в на рис. ), поколение же техники  А вообще существует лишь в

   качестве  реликта. 

   На  рис. 1.8 видно, что стабильная величина  совокупного дохода предприятия

   (фирмы)  обеспечивается правильным распределением  усилий между сменяющими

   друг  друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого

   распределения  и является целью формирования и осуществления

   научно-технической  политики фирмы. Оптимизация этой  политики требует

   знаний  о технических и технологических  возможностям каждого из сменяющих

   друг  друга (и конкурирующие между  собой) поколений техники. По  мере

   освоение  того или иного технического  решения его реальная способность  к

   удовлетворению  соответствующих потребностей общества  и экономические

   характеристики  изменяются, что, собственно, и обусловливает  циклически»

   характер  развития поколений техники. 

   Однако  определяющим в формировании  конкурентоспособной научно-технической

   политики  предприятия (фирмы) служит то  обстоятельство, что средства в

   развитие  и освоение продукта нужно  вкладывать значительно раньше, чем

   будет  получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке.

   Поэтому  стратегическое планирование научно-технической  политики требует

   достоверного  выявления и прогнозирования  тенденций развития каждого

   поколения  соответствующей техники на всех  стадиях его жизненного цикла.

   Необходимо  знать, в какой момент предлагаемое  к освоению поколение техники

   достигнет  максимума развития, когда к этой  стадии придет конкурирующий

   продукт,  когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда

   наступит спад производства. 

   Полный  цикл жизни отдельного поколения  техники (от первых научных

   разработок  принципа действия до снятия  с промышленного производства) в

   условиях  рыночной экономики, как правило,  формируется разнонаправленными

   усилиями  множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три

   частных  цикла: научный, изобретательский  и производственный. Эти три цикла

   на  протяжении жизни одного поколения  техники осуществляются друг  за другом

   последовательно,  но с некоторым взаимным наложением во времени. 

   Исследованиями  доказано, что между этими циклами  имеется статистическая

   связь  через временной лаг, равный  определенному средневероятному

   промежутку  времени. Это лаг между моментом  появления технического решения

   (либо  между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и

   т.д., например, получением патента на  изобретение) и моментом

   максимального  объема использования этой идеи, проекта и т.д. в

   промышленности. В связи с этим научно-техническая  политика предприятия

   (фирмы)  должна тщательно отслеживать  отечественные и мировые тенденции

   развития  науки и техники. Чтобы успешно  решить эту задачу, нужно уметь

   анализировать  потоки документов (информации). 

   Существующий  методический аппарат выявления мировых и отечественных

   тенденций  развития науки и техники на  базе анализа массивов документов  в

   конечном  счете можно свести к следующим  пяти методам: 

   1.  Метод структурно-морфологического  анализа. Этот метод предназначен  для

   выявления  внутреннего состава предметной области, фиксации появления

   принципиально  новых разработок (идей, технических  решений и т.п.), что

   позволяет  обоснованно формировать стратегию  НТПл на под отраслевом уровне. 

   2.  Метод определения характеристик  публикационной активности. Его

   специфика  связана с тем, что поток  документов ведет себя как  система,

   подчиняясь  циклическому развитию; отслеживая  эти циклы, можно определить,

   на  каком этапе жизненного цикла  находится предметная область  в той или

   иной  стране. Метод дает возможность предлагать корректные рекомендации по

   формированию  НТПл на отраслевом уровне. 

   3.  Метод, базирующийся на выявлении  групп патентных документов с

   семейством  патентов-аналогов большой мощности, или просто  метод

   патентов-аналогов. Его суть в том, что фирмы патентуют за рубежом только

   те  идеи, которые имеют практическую  значимость, поэтому, выявляя

   направления,  в которых мощность патентов-аналогов  растет быстрее, удается

   тем  самым устанавливать направленность  деятельности ведущих фирм. 

   4.  Метод терминологического и лексического  анализа. Терминологический

   анализ  базируется на предположении,  что при использовании исследователями

   идей  из других областей знаний  происходит смена терминологического

   аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые

   первоначально  не отслеживаются никакими другими  методами. Поэтому метод

   терминологического  анализа позволяет выявить зарождение  принципиальных

   инноваций  на ранних этапах и спрогнозировать  направленность ожидаемых

   изменений.  Лексический анализ текстов аналогичен  терминологическому

   анализу;  различие лишь в том, что  рассматриваются не конкретные  термины, а

   словосочетания (лексические единицы). 

   5.  Метод показателей  основывается  на том, что каждая техническая система

   описывается  набором показателей, которые  в меру научно-технического

   прогресса  совершенствуются, что отражается  в документах. Изучая

   динамические  характеристики показателей технических  систем, можно получить

   четкое представление о тенденциях в мировой и отечественной практике и

   научных  изысканиях. 

   Принимая  ту или иную стратегию, руководство  должно учитывать четыре

   фактора: 

    1. риск. Какой уровень риска фирма  считает приемлемым для каждого  из

       принимаемых решений? 

    2. знание прошлых стратегий и  результатов их применения. Это  позволит

       фирме более успешно разрабатывать  новые; 

    3. фактор времени. Нередко хорошие  идеи терпели неудачу потому, что были

       предложены к осуществлению в неподходящий момент; 

    4. реакция на владельцев. Стратегический  план разрабатывается менеджерами

       компании, но часто владельцы  могут оказывать силовое давление  на его

       изменение. Руководству компании  стоит иметь в виду этот  фактор. 

   Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу

   вверх  и с помощью консультативной  фирмы. В первом случае стратегический

   план  разрабатывается руководством компании  и как приказ спускается по  все

   уровням  управления. 

   При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга,

   финансовый  отдел, производственные подразделения,  служба НИОКР и т.д.)

   разрабатывает  свои рекомендации по составлению  стратегического плана в

   рамках  своей компетенции. Затем эти  предложения поступают руководству

   фирмы,  которое обобщает их и принимает  окончательное решение на обсуждении

   в  коллективе. Это позволяет использовать  опыт, накопленный в

   подразделениях, непосредственно связанных с  изучаемыми проблемами, и

   создает у работников впечатление общности всей организации в разработке

   стратегии.