Исследование и совершенствование управления деятельностью организации в кризисных ситуациях (на примере ОАО «Снежка»)

3. Принцип срочности  реагирования. Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие;

4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система механизмов по нейтрализации или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню;

5. Принцип комплексности  принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий;

6. Принцип альтернативности  действий предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных вариантов с определением уровня их результативности и оценкой затрат;

7. Принцип адаптивности  управления. В процессе финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды;

8. Принцип приоритетности  использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности;

9. Принцип оптимальности  внешней санации предполагает, что при выборе ее форм следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие;

10. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием. Антикризисное управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.⁹

К основным этапам процесса антикризисного финансового управления предприятием относят:

1. Осуществление  постоянного мониторинга финансового  состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.

На первой стадии в системе общего финансового  мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле»¹⁰, т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.

На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей — «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.

На третьей  стадии определяется периодичность  наблюдения показателей - «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.

На четвертой  стадии по результатам мониторинга  определяются размеры отклонений фактических значений «индикаторов кризисного развития» относительно предусмотренных (плановых, нормативных).

На пятой стадии проводится оценка отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.

На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние предприятия.

2. Разработка  системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. На этом этапе антикризисное управление, характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.

На первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.

На второй стадии в зависимости от полученных результатов дифференцируются их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия внешних факторов предотвратить кризис не представляется возможным).

На третьей  стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. В комплекс мероприятий входит:

- сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия;

- повышение уровня внутреннего и внешнего страхования рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса;

- реализация части излишних неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов;

- конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.

На четвертой  стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется эффективность достижения поставленных целей и при необходимости принимаются дополнительные меры.

3. Идентификация  параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей - «индикаторов кризисного развития». При необходимости в процессе идентификации параметров кризиса предприятия могут быть использованы и другие признаки его классификации.

На первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансовой деятельности предприятия кризисом, то есть определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если он идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.

На второй стадии идентифицируется степень воздействия кризиса на финансовую деятельность - устанавливается, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер.

На третьей  стадии с учетом ранее проведенных  оценок прогнозируется возможный период протекания финансового кризиса предприятия.

4. Исследование  факторов, обусловивших возникновение  финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:

На первой стадии идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.

На второй стадии исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров «кризисного поля».

На третьей  стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия.

5. Оценка потенциальных  финансовых возможностей предприятия по преодолению кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления кризиса.

На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватность масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.

На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в период протекания финансового кризиса (экономия текущих операционных затрат, экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов).

На четвертой  стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.

На пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления кризиса - уровень квалификации менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней среды, эффективность организационной структуры финансового управления.

6. Выбор совокупности механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов должен быть направлен на то, чтобы стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его деятельности.

7. Разработка  и реализация комплексной программы  вывода предприятия из финансового  кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается, как правило, в форме комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия  из кризиса разрабатывается в  тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации.

Инвестиционный  проект финансовой санации предприятия разрабатывается в том случае, когда предприятие намеренно для выхода из кризиса привлечь санаторов.

8. Контроль реализации  программы вывода предприятия из финансового кризиса возлагается, как правило, на управленческий персонал предприятия. Основная часть мероприятий контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, что позволяет более оперативно обсуждать результаты проделанной работы с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка  и реализация мероприятий по  устранению предприятием негативных  последствий финансового кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности.

Каждое антикризисное  управление может быть как эффективным, так и неэффективным. При этом под эффективностью понимают применение смягчающего эффекта рационального использования ресурсов, необходимых для осуществления запланированных мероприятий.¹¹

Эффективности антикризисного управления предприятием свойственны следующие факторы, применение которых позволяет более полно и точно проанализировать ситуацию:

-  профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае особое внимание уделяется профессиональным навыкам, которые приобретаются в процессе обучения или опыта работы. В момент кризисного положения необходимы профессиональные знания и умения в ведении дел;

-  искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки. В кризисной ситуации необходимо проведение психологического тестирования сотрудников, чтобы выявить, кто способен быстро реагировать на приближение кризиса;