Исследование системы управления адаптацией персонала в ОАО «Росгосстрах»

      Глобальный  финансовый и экономический кризис 2008-2009гг. существенно изменил условия  и предпосылки ведения бизнеса.  Было ограничено долгосрочное  фондирование, сократилась доступная  ликвидность на международных  рынках капитала, значительно вырос  кредитный риск, ухудшилось финансовое  состояние компаний.

      Несмотря  на то, что наиболее острая  фаза кризиса уже пройдена, его  последствия продолжат оказывать  влияние на деятельность. Ожидается,  что темпы роста банковских  рынков развивающихся стран будут  более медленными, чем до кризиса;  произойдет сжатие маржи вследствие  возрастающей конкуренции за  качественных заемщиков, существенно  снизится емкость отдельных рынков. Кроме того, в результате кризиса  у Группы сформировался значительный  объем непрофильных активов, в  первую очередь, – в строительной  отрасли.

      Кризис выявил  необходимость дальнейшего совершенствования  управления собственным капиталом,  активами и пассивами, оценки  рисков, системы анализа рентабельности  клиентских сегментов и бизнес-направлений.  Тем не менее, часть последствий  кризиса только усилила конкурентные  преимущества компаний Группы: возросла  роль Группы ВТБ как проводника  государственных мер по поддержке  российской экономики, прежде  всего, в предоставлении кредитных  ресурсов реальному сектору. Как  один из немногих банков, продолжавших  кредитование, ОАО Росгосстрах смог  привлечь на обслуживание новых  перспективных клиентов. В 2009 году  Группа укрепила свои позиции  во всех сегментах российского  банковского рынка: доля рынка  Группы Росгосстрах по кредитам  юридическим лицам выросла в  2009г. на 0,5%, по депозитам – на 2,7%, а по физическим лицам –  на 1,2% и на 0,5%, соответственно.

      Подведя  итог, составим матрицу SWOT-анализа для ОАО «Росгосстрах»

 

|Сильные стороны                                                              |Слабые стороны                                                    |

|Высокие рейтинги                                                             |Большие инфраструктурные издержки                                 |

|Раскрученный бренд                                                           |Высокая концентрация кредитного  портфеля на отдельных заемщиках   |

|Ребрендинг, включая переход  на единый бренд                                  |Чрезмерное влияние мажоритарного  акционера - государства          |

|Уникальная клиентская  база, включающая госпредприятия                        |Сохранение среди дочерних компаний  банка непрофильных бизнесов    |

|Господдержка, включая крупные  финансовые вливания                            |Уровень развития розницы не  соответствует масштабам группы        |

|Высокий уровень транспарентности  финансовой деятельности банка  и структуры   |Высокая волатильность  прибыли                                     |

|собственности                                                                |                                                                  |

|Сильный корпоративный  блок                                                   |                                                                  |

|Самая мощная среди  российских банков сеть дочерних  банков и филиалов за      |                                                                  |

|рубежом                                                                      |                                                                  |

|Доступ к бюджетным  ресурсам                                                  |                                                                  |

|                                                                             |                                                                  |

|Возможности                                                                  |Угрозы                                                            |

|Расширение розницы и  инвестиционной банковской деятельности                  |Высокие риски, связанные с  операционной средой и правовой  системой|

|Получение госфинансирования                                                  |России                                                            |

|Повышение долгосрочности  и диферсифицированности базы  фондирования           |                                                                  |

 

   3. Предварительный  этап исследования системы управления  адаптацией персонала в ОАО  «Росгосстрах»

   Последствия высокой  текучести кадров оказывают прямое  влияние на деятельность филиала:

    • Жалобы клиентов  по поводу невежливого общения,  что подрывает репутацию банка

    • Жалобы от  работников о возросшей нагрузке  на подразделение, где работал  уволившийся сотрудник, - демотивация  оставшихся сотрудников

      Текучесть  кадров ухудшает многие производственные  показатели. Прежде всего, это  упущенная прибыль из-за медленного  вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда.  Высококвалифицированные специалисты  отвлекаются на обучение новых  сотрудников. Возникают сложности  с мотивацией персонала. «Новенькие»  менеджеры при решении задач  стремятся к получению краткосрочной  выгоды, иногда в ущерб банку.  Текучесть кадров ухудшает моральный  климат в коллективе, что препятствует  созданию команды.

      В первую  очередь следует разобраться  в том, какие сотрудники уходят, а какие остаются. В любой компании  всегда есть группа самых талантливых,  высококвалифицированных и инициативных  сотрудников, работающих на самых  ответственных участках. Именно  они определяют способность команды  к эффективной деятельности. Такие  сотрудники обычно пользуются  спросом и, уйдя с одной фирмы,  могут легко найти работу в  другой. Естественно, первостепенное  внимание нужно уделить сохранению  именно этой части персонала.  Если же уходят сотрудники, от  которых и так нужно было  бы избавиться, то такая текучесть  кадров только принесет пользу. В этом случае на первый  план выходит задача качественного  подбора нового персонала.

      Для того, чтобы понять какие сотрудники  увольняются, проведем анализ  персонала филиала ОАО «Росгосстрах».

      Приведем  в Таблицах 3.1 – 3.5 некоторые характеристики  качественного и количественного  состава персонала по подразделениям, а также сведения о движении  рабочей силы.

      Таблица  3.1

 

      Возрастная  характеристика персонала ОАО  «Росгосстрах»

 

|Подразделение                                |45 лет               |

|1. Руководящие работники                     |0%                 |22%                   |61%                   |17%                   |

|2. Менеджеры                                 |17%                |49%                   |19%                   |15%                   |

|3. Кассиры                                   |27%                |53%                   |15%                   |5%                    |

|4. Кредитные эксперты                        |30%                |50%                   |15%                   |5%                    |

|5. Служба безопасности                       |5%                 |15%                   |55%                   |25%                   |

 

      Таблица  3.2

 

      Уровень  образования персонала ОАО «Росгосстрах»

 

|Подразделение                |Среднее                  |Неполное высшее             |Высшее                   |2-е высшее (уч.       |

|                             |                         |                            |                         |степень)              |

|1. Руководящие работники     |0%                       |0%                          |75%                      |25%                   |

|2. Менеджеры                 |5%                       |0%                          |90%                      |5%                    |

|3. Кассиры                   |18%                      |12%                         |80%                      |0%                    |

|4. Кредитные эксперты        |10%                      |30%                         |60%                      |0%                    |

|5. Служба безопасности       |50%                      |0%                          |50%                      |0%                    |

 

      Таблица  3.3

 

      Соотношение  мужчин\женщин среди персонала  ОАО «Росгосстрах»

 

|Подразделение                                                        |мужчины                  |женщины                  |

|1. Руководящие работники                                             |55%                      |45%                      |

|2. Менеджеры                                                         |28%                      |72%                      |

|3. Кассиры                                                           |10%                      |90%                      |

|4. Кредитные эксперты                                                |30%                      |70%                      |

|5. Служба безопасности                                               |95%                      |5%                       |

 

      Таблица  3.4

 

      Сведения  о движении рабочей силы в  ОАО «Росгосстрах»

 

|Подразделение                                |Общее количество на   |Убыло              |Прибыло             |Общее количество на   |

|                                             |01.10.09              |                   |                    |02.10.10              |

|1. Руководящие работники                     |7                     |1                  |1                   |7                     |

|2. Менеджеры                                 |19                    |6                  |5                   |18                    |

|3. Кассиры                                   |18                    |7                  |6                   |17                    |

|4. Кредитные эксперты                        |6                     |1                  |1                   |6                     |

|5. Служба безопасности                       |5                     |2                  |2                   |5                     |

|Всего сотрудников                            |55                    |17                 |14                  |53                    |

 

      Таблица  3.5

 

      Анализ уволившихся  сотрудников ОАО «Росгосстрах»

 

|Подразделение              |Общее количество        |Количество, уволившихся во    |Из них              |Из них                          |

|                           |уволившихся за год      |время испытательного срока по |                    |                                |

|                           |                        |собственному желанию          |                    |                                |

|                           |                        |                              |муж       |жен      |До 30 лет    |После 30 лет      |

|1.Руководящие работники    |1                       |0                             |-         |-        |-            |-                 |

|2. Менеджеры               |6                       |5                             |2         |4        |4            |2                 |

|3. Кассиры                 |7                       |5                             |-         |7        |3            |4                 |

|4. Кредитные эксперты      |1                       |0                             |2         |-        |1            |1                 |

|5. Служба безопасности     |2                       |0                             |2         |-        |-            |2                 |

|Всего                      |17                      |10                            |6         |11       |8            |9                 |

 

      Чтобы контролировать  текучесть кадров и понять, как  удержать лучших сотрудников,  необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь  может быть широкий спектр  мотивов. Однако, как следует из  опыта, основная причина —  недовольство работников своим  положением. Обычно под этим понимается  неудовлетворенность заработной  платой, условиями и организацией  труда, социальные проблемы, отсутствие  удовлетворения от выполняемой  работы, неспособность выполнить  поставленные задачи, невозможность  сделать карьеру, отсутствие перспектив  профессионального роста, отношения  с коллективом и руководством. Многие из названных факторов  можно устранить путем совершенствования  системы мотивации сотрудников,  улучшения условий труда и  организационными методами.