Проанализировав
данные таблиц, можно сделать
следующие выводы.
В ОАО
«Росгосстрах» текучесть кадров
несколько выше естественной
и наиболее высокие показатели
текучести среди кассиров.
Это может
быть связано с тем, что сделать
карьеру в управлении налично-денежного
обращения практически невозможно,
особенно в пределах одного
банка. Начав работать кассиром,
рассчитывать на повышение не
стоит, трудно даже перейти
в другое управление банка.
В редких случаях можно вырасти
до заведующего кассой. Молодых
потенциальных специалистов, отработавших
в кассе не более двух лет,
иногда, все же берут в другие
подразделения банка. Но это
скорее исключение, чем правило.
Связано это с тем, что специалистов
по кассовой работе постоянно
не хватает, поэтому повышать
их или переводить на другую
позицию банку не выгодно. Дефицит
кадров в этой сфере вызван
отсутствием профессиональных центров
по подготовке и переподготовке
специалистов.
Среди уволившихся
преобладают женщины, что логично
с учетом преимущественно женского
состава, и сотрудники после
30 лет увольнялись в 1,5 раза
чаще (Табл. 3.5).
Руководству
следует учитывать специфику
работы с женским коллективом.
Управление женским коллективом
имеет свои, не поддающиеся формальному
менеджменту, особенности. Все
большее количество руководителей
самых различных уровней отмечают,
что женщины в качестве сотрудников
компании значительно более результативны:
они более ответственны, исполнительны,
способны "поднимать", казалось
бы, самые провальные проекты,
эффективно работать с неизбежной
рутиной, их стремление к стабильности
переносится и на компанию, в которой они
работают. Эмоциональная вовлеченность,
лучшие вербальные способности женщин
находят самое блестящее применение в
успешных компаниях. Однако эта прекрасная
картина женской эффективности может
быть создана только в одном единственном
случае - если женщина не отвлекается на
эмоциональные и информационные шумы
во время рабочего дня. Именно здесь и
проявляется роль руководителя, а именно,
его умение управлять женским коллективом
и концентрацией женщины исключительно
на рабочем процессе.
Если проанализировать
количество уволившихся за последний
год, то нельзя не обратить
внимания на тот факт, что около
40% уволившихся сделали это в
течение первого года работы (Табл.
3.5). Анализ уволившихся в течение
первого года сотрудников по
собственному желанию показал,
что большинство этих сотрудников
соответствовали занимаемой должности
и их непосредственные руководители
были удовлетворены результатами
их работы. Это, вероятнее всего,
говорит о достаточно эффективной
системе подбора персонала. Но,
в то же время это указывает
на низкий уровень развития программы
адаптации и мотивации нового персонала
в ОАО «Росгосстрах».
Для подтверждения
данной гипотезы необходимо более
подробно проанализировать систему
мотивации новых сотрудников
в организации и процесс адаптации.
В области
мотивации и социальной поддержки
в ОАО «Росгосстрах» непрерывно
проводится работа по разработке
и реализации эффективных средств
мотивации и удержания персонала,
в том числе путем введения
конкурентоспособных компенсационных
пакетов, для укомплектования
подразделений Банка высокопрофессиональными
сотрудниками при одновременном
контроле расходов на оплату
труда.
Для анализа
системы мотивации в ОАО «Росгосстрах»
были изучены документы, разработанные
и принятые в рамках регламентирования
этого процесса.
Материальная
мотивация.
Заработная
плата работника ОАО «Росгосстрах»
включает должностной оклад и
премию. С 1 октября 2005 года в
Банке вступила в действие
новая Система мотивации и
оплаты труда (СМОТ), разработанная
специалистами консалтинговой компании
McKinsey&Company. По условиям Системы
мотивации и оплаты труда, премия
по итогам работы начисляется
ежеквартально в зависимости
от:
• личных трудовых
результатов и/или качественной
оценки работника;
• эффективности
работы подразделения и Банка
в целом в течение оценочного
периода (квартала).
Соотношение
основной и переменной частей
заработной платы работника варьируется
в диапазоне от 80%/20% до 60%/40% в зависимости
от категории должности. Основой
для новой системы мотивации
и оплаты труда в Банке, по
решению Правления, является модель,
разработанная компанией McKinsey. Данная
модель подразумевает:
1. Введение механизмов
более объективной оценки результатов
работы сотрудников на основе
системы оценочных критериев
2. Обеспечение дифференцированной
системы материального стимулирования
по различным категориям подразделений
Банка
• фронтальные
• частично
влияющие на финансовый результат
• «штабные»
подразделения, не оказывающие
непосредственного влияния на
прибыль
Согласно
модели McKinsey, соотношение постоянной
и переменной частей в заработке
сотрудников определяется дифференцированно,
в зависимости от их «близости»
к бизнесу (связанные/не связанные
с продажами) и степени влияния
на финансовый результат (существенно
/ несущественно влияющие / напрямую
не влияющие).
Такая система,
в первую очередь, подразумевает
повышение удельного веса переменной
составляющей в совокупных доходах
сотрудников бизнес-блоков, а также
использование прогрессивной шкалы
бонусов для отдельных подразделений,
непосредственно занятых продажами.
Для обеспечения
гибкости системы премирования
до 10% фактического премиального
фонда направляется в фонд
руководителя. Премиальный фонд
руководителя используется в
качестве дополнительного поощрения
сотрудников подразделения, в
т.ч. за выполнение отдельных
заданий/поручений руководства.
Нематериальная
мотивация.
В соответствии
с системой мотивации и оплаты
труда ОАО «Росгоссстрах» предоставляет
своим сотрудникам не только
материальную компенсацию, но
и широкий спектр социальных программ. Социальные
программы предоставляют сотрудникам
широкие возможности и являются частью
и инструментом системы мотивации. Добровольное
медицинское страхование, предоставление
материальной помощи, пенсионная программа,
льготное кредитование, программа санаторно-курортного
лечения и отдыха, корпоративное членство
в фитнес-клубах, спортивные и культурные
корпоративные мероприятия позволяют
сотрудникам решать собственные задачи,
а Банку дают возможность предоставлять
адресный, гибкий, дифференцированный
социальный пакет в соответствии с вкладом
и потребностями каждого сотрудника.
Таким образом,
можно сделать вывод, что уровень
мотивации новых сотрудников
в филиале ОАО «Росгосстрах»
достаточно высокий. Филиалы ОАО
«Росгосстрах» относятся к категории
фронтальных подразделений, непосредственно
влияющих на финансовый результат
деятельности банка, следовательно,
согласно вышеописанной модели,
в них используется прогрессивная
шкала бонусов, то есть размер
премий выше, чем в других подразделениях
банка. Новым сотрудникам за
период испытательного срока
в полном размере выплачивается
заработная плата и премия. И
с первых дней работы в зависимости
от личных результатов и от
успешности банка в целом выплачиваются
бонусы. Широкий спектр социальных
программ тоже способствует повышению
удовлетворенности сотрудников
условиями труда.
Проанализируем
систему адаптации, включающую
в себя профессиональную адаптацию
и обучение, социальную адаптацию.
Анализ процесса
профессиональной адаптации и
обучения персонала в ОАО «Росгосстрах»
был сделан на основе изучения
нормативных документов, регламентирующих
этот процесс. Развитие персонала в
ОАО «Росгосстрах» является важнейшим
фактором развития конкурентных преимуществ
банка.
ОАО «Росгосстрах»
проводит программу адаптации
в двух форматах – очном
и дистанционном. Дистанционный
формат – ядро программы –
является единым для новых
сотрудников в головной организации
и во всех филиалах Банка.
Дистанционная программа адаптации
состоит из набора базовых
электронных курсов и тестов,
активация которых производится
автоматически – после подписания
приказа о приеме нового сотрудника.
Руководитель
ставит новому сотруднику задачи
на каждый месяц испытательного
срока и проводит периодическую
оценку результатов его деятельности.
Программное обеспечение «Монитор
программы адаптации» отражает
результаты обучения сотрудника
и выполнения задач. Программа
также позволяет руководителю
контролировать прохождение испытательного
срока.
Одним словом,
в ОАО «Росгосстрах» мы имеем
дело с достаточно эффективно
работающей системой профессиональной
адаптации и обучения.
4. Требования к
системе управления адаптацией
персонала
Процесс
адаптации, как в банке, так
и в любой другой организации,
имеет сложную структуру. Основные
аспекты адаптации представлены
на рисунке 4.1.
[pic]
Рис. 4.1. Основные
аспекты адаптации
Профессиональная
адаптация заключается в активном
освоении профессии, ее тонкостей,
специфики, необходимых навыков,
приемов, способов принятия решений
для начала в стандартных ситуациях.
Она начинается с того, что
после выяснения опыта, знаний
и характера новичка для него
определяют наиболее приемлемую
форму подготовки, например, направляют
на курсы или прикрепляют наставника.
Сложность
профессиональной адаптации зависит
от широты и разнообразия деятельности,
интереса к ней, содержания
труда, влияния профессиональной
среды, индивидуально-психологических
свойств личности
Психофизиологическая
адаптация – приспособление к
новым физическим и психологическим
нагрузкам, к санитарно-гигиеническим
условиям, режиму работы, содержанию
и характеру труда. Психофизиологическая
адаптация в большой мере зависит
от здоровья человека, его естественных
реакций, характеристики самих
этих условий. Тем не менее,
большинство несчастных случаев
происходит в первые дни работы
именно из-за ее отсутствия.
Социально-экономическая
адаптация – приспособление к
организации труда, оплате и
стимулированию деятельности, организации
досуга и социально-бытовой сфере.
Организационная
адаптация означает усвоение
роли и организационного статуса
рабочего места и подразделения
в общей организационной структуре,
а также понимания особенностей
организационного и экономического
механизма управления организацией.
Социально-психологическая
адаптация – вхождение новичка
в коллектив, адаптация к ближайшему
социальному окружению в коллективе,
к традициям и неписаным нормам
коллектива, к стилю работы руководителей,
к особенностям межличностных
отношений, сложившихся в коллективе.
Она означает включение работника
в коллектив как равноправного,
принимаемого всеми его членами.
Она может быть связана с
немалыми трудностями, к которым
относятся обманутые ожидания
быстрого успеха, обусловленные
недооценкой трудностей, важности
живого человеческого общения,
практического опыта. Критерии
оценки социально-психологической
адаптации – удовлетворенность
работой, взаимоотношениями с
коллегами.
1. Целью программы
адаптации является в основном снижение
издержек банка за счет факторов, указанных
ниже:
1. Ускорение процесса
вхождения нового сотрудников
должность:
• Достижение
необходимой эффективности работы
в минимальные сроки
• Уменьшение
количества возможных ошибок, связанных
с освоением функциональных обязанностей
2. Сокращения уровня
текучести кадров:
• Снижение
количества сотрудников, не прошедших
испытательный срок
• Уменьшение
количества сотрудников, покинувших
банк в течении первого года
работы.
2. Задачами подразделения
или специалиста по управлению адаптацией
в области организации технологии процесса
адаптации, являются:
• организация
семинаров, курсов по различным
вопросам адаптации;
• проведение
индивидуальных бесед руководителя,
наставника с новым сотрудником;
• интенсивные
краткосрочные курсы для руководителей,
вновь вступающих в должность;
• специальные
курсы подготовки наставников;
• использование
метода постепенного усложнения
выполняемых новичком заданий;
• выполнение
разовых общественных поручений
для установления контактов нового
работника с коллективом;
• подготовка
замены при ротации кадров; проведение
в коллективе специальных ролевых
игр по сплочению сотрудников.
3. Функции программы
адаптации:
Планирование
адаптации (оценка уровня подготовленности
новичка, разработка наиболее
эффективной программы адаптации);