Контрольная работа по "Менеджменту"

НОУ ВПО «БАЛТИЙСКИЙ  ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» (БИЭФ) ФАКУЛЬТЕТ «ФИНАНСОВ, УЧЕТА  И УПРАВЛЕНИЯ» СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ»                           По дисциплине «Управление персоналом» Вопрос 13. Мотивация трудовой деятельности персонала Вопрос 48. Кадровый аудит       Выполнил: студент группы № 2015 Морозов В.М. Проверил: к.э.н., доцент Алексанян Р.П. Дата сдачи: «___» сентября 2013 года Дата проверки: «___» ______________ 2013 года                   КАЛИНИНГРАД 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ:

 

1. Эволюция методов управления  персоналом……………………………………... 2. Стратегия и оперативное  управление персоналом……………………………… 3. Привлечение, отбор и  наем персонала…………………………………………… 4. Анализ и проектирование  рабочих процессов…………………………………… 5. Перемещенческий процесс персонала……………………………………………. 6. Анализ и оценка обучения  персонала……………………………………………. 7. Адаптация новых сотрудников,  роли, функции, назначения…………………… 8. Мотивация трудовой  деятельности персонала…………………………………... 9. Система стимулирования  персонала……………………………………………... 10. Управление персоналом, система и методы эффективной  деятельности управления……………………………………………………………………………... 11. Кадровый аудит…………………………………………………………………… Список использованной литературы…………………………………………………

3 6 10 14 17 19 21 24 38   41 43 48

 

 

 

1. Эволюция  методов управления персоналом

 

В целом тенденции управления людьми в организациях носят глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новых подходов к управлению людьми в деловой организации является: признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов.

Этап 20-40-х гг. – период технократического менеджмента. Он характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Тейлористская концепция полагала, что труд – это, прежде всего, индивидуальная деятельность и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер, делает труд рабочего менее производительным. Вместо человека как личности рассматривается только его основная функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени.

В 50–70-е гг. внедрение  новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом:

усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией  его на творчество, повышение квалификации;

создается система непрерывного профессионального образования;

развивается социальное партнерство;

повышается роль организационной  культуры;

пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности.

Человек начинает рассматриваться  не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

В 80—90 гг. работник считается  не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности. Люди рассматриваются как ключевой ресурс, как социальная ценность, обосновывается целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к формированию, использованию, развитию людей в организации подобно другим видам ресурсов¹.

Подлинную революцию в  менеджменте вызвали идеи японской модели управления, основные черты  которой заключаются в следующем:

1. Всестороннее внимание  к работникам – наиважнейшая составляющая японской системы управления;

2. Пожизненный найм рабочих и служащих;

3. Персональное продвижение  по принципу «старшинства»;

4. Система планомерной  подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности;

5. Коллективные ценности  и высокая трудовая мораль;

6. Групповой метод принятия  решений;

7. Ориентация на качество;

8. Интенсивное общение;

9. Развитая система социальных  льгот и услуг;

10. Система оплаты труда  в зависимости от стажа.

При анализе японской системы  управления часто подчеркивается, что  главное – это управление людьми, тогда как в американском управлении – это управление фондами, которые  должны обеспечивать доход от вложений. Исходя из этого, в США сформировалась прагматическая теория «человеческого капитала», в рамках которой признается, что человек – это один из ресурсов для достижения целей фирмы. Любые «вложения» в него (оплата труда, социальное обеспечение, повышение квалификации и т.п.) должны, в конечном счете, окупаться приращением прибыли.

Японская система управления включает «корпоративную философию», «организационную культуру», которые  сильно влияют на поведение людей  в процессе труда. Такой подход создает  предпосылки для более тесной идентификации личных интересов с интересами организации.

Известные американские ученые Т. Питерс и Р.Уотермен, критически осмысливая японский опыт, сформулировали следующие выводы, которые легли в основу новой концепции управления человеческими ресурсами²:

1. Ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям;

2. Постоянное удовлетворение  нужд потребителя, предвосхищение  его желаний;

3. Поддержка самостоятельности  и предприимчивости, поощрение энтузиастов;

4. Рассмотрение людей  как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

5. Связь с жизнью, ценностное  руководство;

6. Приверженность к своему  делу;

7. Простая организационная  форма и скромный штат управляющих;

8. Свобода действий и  жесткость одновременно, сосуществование централизации управления в том, что касается коренных ценностей и максимальной автономии рабочих групп.

Другой американский ученый У. Оучи, в своей «Теории Z» выделил следующие принципы управления человеческими ресурсами:

1. Долгосрочный наем работников;
2. Групповое принятие решений;
3. Индивидуальная ответственность;
4. Оценка кадров и их продвижение;
5. Неспециализированная карьера;
6. Всесторонняя забота о работниках;
7. Неформальный контроль.

Итак, главными особенностями современного менеджмента является:

повышенное внимание к  человеческому фактору;

возрастание роли и статуса  служб по управлению человеческими ресурсами, которые из традиционно периферийных преобразуются в стратегические подразделения, определяющие успех деятельности и конкурентоспособность организации.

 

2. Стратегия  и оперативное управление персоналом

 

Понятие «стратегия» вошло  в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции  на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Термин «стратегическое  планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы  обозначить разницу между текущим  управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях ведения  бизнеса.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рисунок 1)³.

Рисунок 1. Логика стратегического  планирования 

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рисунок 2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

 

Рисунок 2. Функциональная структура  стратегического планирования 

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.  

Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное  представление ситуации, которое  включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с  качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности  удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность  и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического  планирования, затрудняют возможность  моделирования ситуации. В этой связи  роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к  абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими  ситуацию. Способность двигаться  от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме. 

Второй элемент — способность  выявить необходимость изменений  в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.

Определение необходимости  изменений требует двоякого рода способностей⁴:

готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных  факторов и данной отрасли;

научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и  неизвестных факторов приводить  компанию в готовность к действиям  в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения  ее конкурентоспособности.

Третий элемент — способность  разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии —  интеллектуальный, творческий процесс  поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый элемент — способность  использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной  группы (БКГ).

Пятый элемент — способность  воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью  работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные  планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники  предприятия, занятые реализацией  стратегии, должны знать технологию.

Цели, стоящие перед организацией⁵:

коммерческая цель – получение  прибыли через обучение персонала  и привлечения более квалифицированного;

научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня качества выпускаемой продукции  и повышение производительности за счет изменения технологий путем  подбора кадров и их обучения;

производственно-коммерческая – производство и реализация продукции  в заданном объеме и ритмичностью;

социальная – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Для разработки оперативного плана необходимо:

сведения о постоянном составе персонала;