Контрольная работа по "Менеджменту"

Ранняя  идентификация потенциальных лидеров. Многие фирмы приглашают на высокие  управленческие должности специалистов из других фирм. Но более эффективна практика выдвижения своих сотрудников, которая способствует повышению  мотивации и формированию атмосферы  продуктивной конкуренции внутри фирмы. Ранняя идентификация потенциальных  лидеров позволяет дать будущим  менеджерам всестороннюю подготовку к  моменту выдвижения их на руководящие  должности. Специалисты по управлению персоналом должны внимательно следить  за всеми формами подготовки и  служебными перемещениями потенциальных  лидеров.

Высшие  уровни управления. После достижения менеджерами значительных постов в  штаб-квартирах самостоятельных  отделений или корпораций существует опасность сосредоточения их усилий на узких, частных задачах. На этом уровне необходима специальная подготовка для формирования у менеджеров стратегического  видения, чувства ответственности за положение дел во всей компании, а не только в отдельных ее подразделениях. Наиболее распространенный способ быстрой увязки интересов руководителей высшего уровня с интересами фирмы — предоставление им определенной доли акций, что ставит получаемые менеджерами доходы в прямую зависимость от эффективности работы компаний. Большое значение также имеет регулярное проведение опросов сотрудников и предоставление высшему руководству развернутой информации о положении дел. Без эффективной обратной связи у менеджеров высшего уровня нередко создается впечатление, что их взгляды и оценки разделяют на всех уровнях управления.

 

6. Анализ и  оценка обучения персонала

 

Оценка эффективности  программ обучения является заключительным этапом управления развитием персонала  в современной организации. Все  чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности  деятельности организации.

Различают количественные и  качественные методы оценки результатов  обучения.

При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

общее число обучающихся;

численность обучающихся по категориям;

виды форм повышения квалификации;

сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Количественный учет результатов  обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность  профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность  обучения и его влияние на параметры  производства.

Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:

Оценка способностей и  знаний в процессе или в конце курса обучения.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.

Оценка влияния обучения на параметры производства.

С помощью первого способа  можно определить степень овладения  профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как  правило, только преподаватели и  слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена, «проверочные ситуации» и т.д.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через  определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения, в течение  которого полученные знания интегрируются  с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно  по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний.

Определение влияния обучения на параметры производства может  рассматриваться как основной оценочный  уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и  развития производства. Показатели влияния  обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести  кадров) и т.д. Однако в настоящее  время не разработаны комплексные  методы анализа, которые позволяют  точно определить степень влияния  обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка результатов  обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае:

если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в человеческий капитал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый  в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу  по обучению персонала окупаются  и являются целесообразными. При  этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

если D > C, то инвестиции в  данную программу являются нецелесообразными  и необходимо искать другие сферы  приложения капитала¹⁷.

Целесообразность программы  по обучению персонала прямо пропорциональна  сроку возможного использования  полученных знаний.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для  формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой  программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием  людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

тесты, проводимые до и после  обучения и показывающие, насколько  увеличились знания обучающихся;

наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

оценка эффективности  программы самими обучающимися с  помощью анкетирования или в  ходе открытого обсуждения.

Критерии оценки эффективности  обучающих программ должны быть установлены  до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих  процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся  сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

 

7. Адаптация  новых сотрудников, роли, функции,  назначения

 

Адаптация новых сотрудников в коллективе – одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших структур, эта проблема не столь актуальна.

Адаптацию нельзя рассматривать  как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная  процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия  в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах  и должностных инструкций, т. к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных  условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием  в организации, так и с существующими  программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно  же, со сложившейся корпоративной  культурой компании.

Именно недостаточное  внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко  регламентированных процедур по адаптации  новых сотрудников влечет за собой  неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Выделяют следующие этапы создания эффективной процедуры¹⁸:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Итак, выделим следующие  факторы, влияющие на процесс адаптации  сотрудника в коллективе:

организационный;

социально-психологический;

профессиональный.

Организационная адаптация  основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации  и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

И, наконец, профессиональная адаптация – это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

На наш взгляд, большое  внимание стоит уделять организационной  адаптации сотрудников, которые  проходят процесс первичной адаптации, т. е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие  с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые  не имеют опыта работы, не имеют  и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т. п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих – имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной  и профессиональной адаптации целесообразно  создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы  новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается  основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также  часть работы по организационной  адаптации. 

Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны  контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в  случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.