Контрольная работа по "Менеджменту"

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательные отношения «новый сотрудник – наставник».

В организационном плане  имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный  сектор внутри отдела. При этом наставник  получает статус руководителя сектора  со всеми полномочиями и подчинением  начальнику отдела. Это освобождает  начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного  круга полномочий наставнику, а наставник  в свою очередь, получает достаточный  инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

При построении процедуры  адаптации нового сотрудника следует  учитывать, что суммарные затраты  на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные  затраты на поиск нового сотрудника.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и  поддержание эффективной процедуры  адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по  поиску нового персонала;

2. Снижение количества  увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового  резерва (наставничество - это возможность  для опытного сотрудника приобрести  опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации  сотрудников в данной организации  действительно эффективен.

 

8. Мотивация  трудовой деятельности персонала

 

В последние десятилетия  произошли крупные перемены в  управлении бизнесом. В частности, на первое место по влиянию на долгосрочный успех организации выходит так  называемый «человеческий фактор». Хорошо обученный, правильно организованный персонал определяет судьбу любой организации. Сегодня невозможно эффективно управлять  организацией, не добившись вовлеченности  всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации. Это осознано и в США, и в  Европе, и в Японии. Конечно, каждый предприниматель заинтересован  в том, чтобы его сотрудники работали с наиболее высокой производительностью  труда. В то же время каждый работник по-своему определяет свои цели и задачи, смысл жизни. У одного на первом месте деньги, у другого – карьера, у третьего – другие предпочтения. Серьезной проблемой, которая стоит перед каждым руководителем (особенно актуальна она для малых фирм), является то, как заинтересовать своих работников. Однако, как показывает практика отечественных предпринимателей, арсенал их методов и способов мотивации персонала, как правило, не изобилует разнообразием. Это, безусловно, связано, с одной стороны, с тем, что весьма трудно осуществить быстрый переход от методов централизованного управления экономикой к рыночным. С другой стороны, многие предприниматели не знакомы с современной теорией мотивации и опытом применения ее прогрессивных методов и способов. Поэтому поиск путей эффективной мотивации у многих предпринимателей идет весьма медленно и зачастую дедовским методом проб и ошибок.  
Успех предприятия напрямую зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника¹⁹. И вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих работников таких условий, в которых они могли бы выкладываться целиком и полностью. Но вопрос успешной мотивации персонала на предприятии до сих пор остается открытым и остается актуальным и в настоящее время.

Управление персоналом как  прикладное и научное направление  стало формироваться у нас  в стране в начале 90-х гг., что было обусловлено распадом командно-административной системы, переходом к рыночной экономике и предпринимательству, перераспределением собственности, а также осознанием того, что в центре развития общества, экономики находиться человек.

Общая картина управления на данном этапе развития выглядит следующим образом:

Управление персоналом, к  которому относятся: кадровая политика, развитие персонала, информирование, мотивация  персонала, трудовые отношения.

Управление деятельностью  персонала, которое складывается из планирования деятельности, постановки конкретных производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий.

Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом – обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сознания предприятия.

Мотивацию можно определить как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как совокупность причин психологического характера, объясняющих  поведение человека. В отношении  управления персоналом мотивацию можно  определить как процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения личных целей или целей  организации. Менеджер должен предложить нечто такое, что, по мнению работников, будет достаточной целью и  даже стоить дополнительных усилий. Другими  словами, и сама необходимость, и  ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться  достойной компенсацией за тяжелую  работу.

Можно дать другое определение  мотивации. Мотивация – это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Мотивация к качественному  труду является одним из главных  вопросов менеджмента для любой  организации. Особенно остро эта  проблема стоит перед российскими  компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. 

Систематическое изучение мотивации  с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что  же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые  модели мотивации сотрудника на рабочем  месте.

Политика в области  мотивации и стимулирования сотрудников  в большинстве случаев преследует две цели:

выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним  целей и задач;

повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

Менеджеру по персоналу (руководству  компании) следует постоянно помнить, что высококвалифицированные специалисты  отличаются высокой мобильностью. Они  могут уволиться в любой момент, так как у них есть собственные  «средства производства» (их знания, компетенция, способности, опыт), собственные  цели, которых они хотят достигнуть (и не только профессиональные), и  их с удовольствием возьмут конкуренты.

Низкая мотивация сотрудников  может привести к негативным последствиям в компании: падению производительности труда; ухудшению социально-психологического климата в коллективе; снижению качества труда; ухудшению имиджа компании на рынке. 

Знание механизма мотивации  позволяет руководителю разнообразить  формы признания и оценки труда  работников и эффективно их использовать в различных ситуациях. 

За последнюю сотню  лет мировая наука выработала около десяти теорий мотивации, известных  сегодня каждому квалифицированному менеджеру. На предприятиях, практикующих научный подход к этой задаче, применяют  принципы одной из них. Именно одной, поскольку взгляды авторитетных теоретиков различаются в корне, и каждая из десяти концепций призывает  руководителя или менеджера по персоналу  в одной и той же ситуации вести  себя по-разному. Порой авторы теорий дают нам абсолютно противоречивые советы, причем вполне обстоятельно обосновывая  их, опираясь на результаты тех или  иных экспериментов. 

Различают содержательные и  процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации  стремятся определить (идентифицировать) те потребности, которые побуждают  людей к действию, особенно при  определении объема и содержания работы. Они представлены в работах  Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак Клелланда.

Одним из самых крупных  авторитетов в области разработок по проблемам мотивации по сей  день считают основателя так называемой гуманистической школы психологии Абрахама Маслоу. Его концепция базируется на выделении в каждом человеке пяти групп потребностей, причем расположенных в определенном иерархическом порядке. Когда удовлетворены «низменные» потребности, становятся актуальными «высокие» – так гласит теория. Последовательность возрастания их такова: на самом низшем уровне стоят физиологические (тепло, пища, секс и пр.), выше – потребность в безопасности, еще выше – желание любви и уважения. Если и оно удовлетворено, то просыпается жажда самоуважения. Венцом же человеческих потребностей Маслоу считает самоактуализацию. Только активация этого высшего уровня, по мнению ученого, может пробудить в человеке способность мыслить творчески и относиться к работе с полной самоотдачей.

Интересный взгляд на проблему предложил в свое время Дэвид  Мак Клеланд – ученый, потративший около двадцати лет на изучение человеческих потребностей как инструмента для мотивации. В отличие от Маслоу он предложил к рассмотрению всего лишь три их типа: потребность достижения, позволяющая человеку решать непосильные для прочих задачи, потребность присоединения, толкающая его на мирное урегулирование межличностных отношений, и потребность власти, которая, превалируя в человеке, определяет любого лидера.

Согласно теории каждая из этих групп потребностей заложена в  любом из нас генетически, но развиться  по полной программе может только одна из них. А какая именно, зависит от того, как прошло наше детство. Так, ребенок, приученный быть самостоятельным и независимым, получает «в награду» доминирующую потребность в достижениях. Если родители приучают ребенка устанавливать теплые и дружеские отношения с другими людьми, в нем особенно ярко развивается потребность в присоединении. Ну, а если человек еще в детстве постигнет удовольствие от контроля над окружающими людьми, то потребность во власти возьмет в нем верх над остальными. 

Менеджер по персоналу  и руководитель обязаны выявлять, какая из потребностей в сотруднике доминирует, и в зависимости от этого назначать его на ту или  иную должность.

Процессуальные теории мотивации  анализируют то, как именно человек  распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей  определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение  личности является также функцией его  восприятия и ожиданий, связанных  с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К этим моделям относят теорию справедливости, модель Портера-Лоулер, теорию ожидания, получившую за последние годы большое распространение. Она базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого²⁰.

Все перечисленные выше теории – это не взаимоисключающие модели мотивации. Развивались они эволюционно и параллельно.

Они были созданы во времена, когда промышленная технология, включая  конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в технологические процессы, сделать  их независимыми от квалификации, мастерства и навыков персонала. Стандартизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, позволяющий экономить  на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей  силы. Имело место безусловное  разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали  подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль.

Изменилось и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования  предметами и средствами труда и  возрастает значение концептуальных навыков  у персонала – умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации²¹.

Итак, среди множества современных методов мотивации выделим четыре основные:

принуждение;

вознаграждение;

солидарность (отождествление);

приспособление.

Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.

Метод принуждения ведет  не к согласованию целей и интересов  организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность – это не то, что нужно для эффективности. Почти все передовые страны отказываются от использования такого рода принуждения. Однако американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудников, в то время как Япония старается не использовать методов принуждения.

В философии Всеобщего  качества (TQM) к методу принуждения, основанном на страхе, грубости, хамстве  крайне отрицательное отношение. Однако корректное применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо. Методы принуждения должны носить «пограничный» характер, т.е. устанавливать зоны действий, переступать которые не допускается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Не переступая границы закона, человек может быть уверен, что методы принуждения к нему неприменимы. Они могут касаться производственной дисциплины, в том числе распорядка работы, соблюдения требований нормативных актов (приказов, распоряжений) и т.п.

Вознаграждение может  осуществляться как в денежной форме, так и в форме подарка, дополнительного  отпуска, а также в нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио. Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Это означает, что любая схема вознаграждений работников будет уникальна для каждого бизнеса. При этом следует представлять, что вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать²². Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.