Контрольная работа по "Менеджменту"

Вымпелы и кубки лучшему  продавцу, лучшему подразделению  продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

«Легенды компании» - сотрудники, давно работающие в компании и  внесшие значительный вклад в  ее становление и развитие или  являющиеся «лицом» компании.

Прописанные критерии и этапы  горизонтального и вертикального  карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной  должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может  рассматриваться как вариант  карьерного роста.

Система адаптации персонала  – дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании²⁶.

Включение сотрудников в  процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение  качества трудовой жизни. Сюда же относятся  усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного  медицинского обслуживания (медицинская  страховка).

Предоставление абонементов  в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах. Сюда относятся²⁷: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как  внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной  программы была предусмотрена и  официальная часть, посвященная  успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет  включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым  категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий  день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Предоставление беспроцентной  ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного  пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность  взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая  болезнь ближайших родственников  или их смерть).

Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна, то сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения)²⁸.

Полная или частичная  оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей  сотрудников в лагеря отдыха, учебные  заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях. Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной  связи», реакции и отношении сотрудников  к работе. В таблице 2 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности  труда, и способы, которыми этого  можно достичь. 

Но не всегда поощрениями  можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель»), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела. Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товар на сумму не менее X. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований/регионов продавцы уделяли особое внимание и т.д. Такая схема может работать, если план на отдел рассчитан таким образом, что его достижение требует значительных усилий от всего отдела, в него заложен интенсивный рост объема продаж, а премия начальника отдела вдвое превышает среднюю премию по компании. 

Вопрос объективного материального  стимулирования вспомогательного персонала, работающего в отделе продаж, является одним из наиболее сложных: разработать  сдельную оплату труда для, скажем, администраторов продаж (операционистов) крайне затруднительно. Как правило, вопрос решается за счет введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на рабочую группу) зависит от успешности работы компании в целом и отдела продаж в частности, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия. 

В целях повышения объективности  к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной  премии, поскольку является более  трудоемким. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для  торгового персонала. В заключение хотелось бы еще раз отметить, что  при формировании системы мотивации  важно рассчитывать стимулы следующим  образом:

чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;

чтобы они порождали в  сотрудниках именно то поведение, которое  от них ожидается;

чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации  будет работать и принесет компании ожидаемую пользу. 

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации  мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения  людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения результатов²⁹.

Теоретические основы мотивации  были заложены содержательными и  процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются  активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления большего к современной структуре  потребностей.

Система мотивации персонала  может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов  мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности  может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют  различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми  так же являются следующие мотивационные  формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия  труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основными рекомендациями по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации являются: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой. персонал управление мотивация стимулирование³⁰.

Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись  вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима  без мотивации. 

Мотивация к качественному  труду является одним из главных  вопросов менеджмента для любой  организации. Знание механизма мотивации  позволяет руководителю разнообразить  формы признания и оценки труда  работников и эффективно их использовать в различных ситуациях. 

Мы сами несем ответственность  за свою жизнь и мотивацию к  работе. Чем быстрее мы воспримем  такую точку зрения, тем быстрее  начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять  на себя главную ответственность  за содержание своей жизни и желание  работать.

В литературе встречается  много определений мотивации  и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное  в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор  или, иными словами, заставляет его  вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем  значительно лучше понять как  себя, так и поведение людей, с  которыми мы общаемся, в различных  ситуациях.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться  усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение  личности может иметь и любые  другие проявления. Всегда следует  искать мотив поведения.

Итак, мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Традиционный подход к  мотивации основывается на вере в  то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить  эффективно работать.

За последнюю сотню  лет мировая наука выработала около десяти теорий мотивации, известных  сегодня каждому квалифицированному менеджеру. 

Среди множества современных  методов мотивации выделим четыре основные: принуждение; вознаграждение; солидарность (отождествление); приспособление.

Следует иметь в виду, что для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так  как все люди – слишком разные, отличаются друг от друга природой, воспитанием, культурой, менталитетом.

 

9. Система  стимулирования персонала

 

Система стимулирования персонала  включает денежное (материальное) и неденежное (нематериальное) стимулирование труда. Материальное стимулирование имеет огромное значение, так как достаточная оплата труда позволяет персоналу наиболее полно использовать свой физический и умственный потенциал в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

 В странах с развитой  рыночной экономикой широко применяются различные методы материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.

Очень важно учитывать  ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

Основное экономическое  стимулирование: зарплата, премии, депремирование, штрафы и др.

Дополнительное экономическое  стимулирование: постоянная оплата питания, медицинское обслуживание, медицинская страховка, оплата за обучение и др.

Человека необходимо стимулировать  на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование. При этом учитываются, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически - материальным вознаграждением. Т. е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда³¹.