Контрольная работа по "Менеджменту"

Однако при этом не следует  забывать об ограниченных возможностях материального стимулирования, в  частности, учитывать понятие, известное  в экономике как функция полезности денег. Суть его в том, что с  увеличением суммы денег, имеющейся  у человека, прирост полезности денежной единицы уменьшается.

При одних формах вознаграждения труда (например, сдельной и премиальной) стимулируется повышение эффективности  индивидуального труда, при других – (долевое участие в прибыли и премирование целых групп работников), коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального стимулирования труда исходят из того, что к повышению эффективности труда должно стремиться большинство работников, независимо от того, каков вклад каждого из них.

Между тем, некоторые специалисты  в области менеджмента оспаривают эффективность систем материального  стимулирования по результатам труда, приводя следующие основные аргументы: результаты труда, трудно поддаются  оценке, денежное вознаграждение не является идеальным стимулом, системы материального  стимулирования результатов труда  нередко снижают эффективность  управления, системы материального  стимулирования результатов труда  поглощают значительные средства на их сопровождение.

Сторонники материального  стимулирования результатов труда  признают, что многие из этих критических  замечаний верны, но при этом утверждают, что виной тому – неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция.

В основе этих противоречий – объективное изменение ситуации. Организации постепенно отходят от жесткой формулы 80-х гг., когда целые отрасли применяли один и тот же метод количественной оценки результатов труда. В настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разрабатываемые для каждой из них.

Используя метод солидарности или отождествления, через убеждение, воспитание, обучение, а также путем  создания определенного морально-психологического климата в организации у работников развивают устремления, совпадающие  или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками  как внутренние. В результате работники  начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, а ее успехи и неудачи – как свои личные.

Это очень эффективный  современный метод мотивации, в  основе которого - знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента  и т.п. Он особенно распространен  в Японии (в том числе, благодаря кружкам качества).

Солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения  между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

Приспособление, как метод  мотивации, наиболее применим для менеджеров среднего и даже верхнего уровней  управления. Он позволяет сотрудникам  влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим  целям. Люди охотнее следуют своим  установкам, чем чужим. Сила этого  метода мотивации, прежде всего в  том, что у работников, оказывающих  влияние на цели и задачи организации, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах существования организации или своего подразделения. Этот метод сопровождается широким делегированием полномочий, что способствует облегчению выбора целей и задач организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.

Следует подчеркнуть, что  современные методы мотивации рассчитаны, с одной стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием  и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению  корпоративной культуры организаций  в направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего качества.

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы:

внешние;

внутренние;

социально-страховые.

При использовании внешних  по отношению к организации факторов мотивации работник рассматривается  как продавец своего труда, личные интересы которого лежат вне организации: в семье, в реализации физиологических  потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек  приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие – работник-организация. Работник изначально заинтересован отдать поменьше, взять побольше. Организация же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов организации.

К внешним факторам мотивации  можно отнести: стабильность работы; комфортность и безопасность условий  работы; контрактные условия; карьеру, как способ улучшения материального  положения; размер зарплаты; размер надбавок, премий; административные наказания (замечания, выговоры и т.п.); угрозу увольнения; размер и условия штрафования.

Руководство компании постоянно  ищет баланс между интересами организации  и персонала, так как главное  противоречие остается - компания дает больше лишь тому, кто отдал больше ей. Непрочность, неповоротливость, а  иногда антиэффективность такой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются. 

Внутрифирменные факторы  мотивации учитывают, что работа – это часть жизни любого сотрудника, что она связана с его эмоциями и чувствами, что работник начинает себя чувствовать членом команды. Данные факторы названы внутренними по отношению к интересам организации, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности. И здесь на первый план выходят такие факторы мотивации как: возможность самовыражения; возможность работы в команде; карьера как стремление к лидерству; оценка руководства; оценка (внимание и восхищение) коллег; получение удовольствия от работы и ее результатов; гордость за принадлежность к данной организации.

В условиях рыночных отношений, для которых характерно волнообразное  изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержанием доли рынка, вероятность изменения профиля  деятельности организации, вторая группа факторов мотивации становится особенно важной.

Социально-страховые факторы  мотивации связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью  или частично, временно или постоянно  трудоспособность, либо возникают внешние  обстоятельства, влияющие на его жизнь  или условия жизни. Болезнь или  смерть близких, Пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях организация  может взять на себя расходы по определенной компенсации потерь. Это: оплата больничных; страхование от несчастных случаев; размер выходного пособия; пенсионное обеспечение; резервное состояние (ожидание работы) и т.п²³.

Если все перечисленные  группы факторов согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность  и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста.

На каждом этапе проектирования системы мотивации необходимо предусмотреть  изменение соотношения между  базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и  ответственностью; надбавками, определяемыми  качеством исполнения поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами работы всего коллектива над улучшением качества продукции  и процессов.

В определенные периоды развития организации очень эффективны методы материального стимулирования, но оно  может разрушить атмосферу командной  работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет.

Последовательно анализируя опыт других стран в области мотивации  персонала, необходимо искать технологии решения проблем с помощью  уже имеющегося опыта.

Технология – это последовательность выполнения взаимосвязанных операций по преобразованию предмета управленческого труда (информации) в продукт – управленческое решение.

Проанализировав методологию  управления персоналом и теорию менеджмента  мы выделяем технологию японского управления.

Управление персоналом в  Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Главными из них считаются долгосрочный, пожизненный наем работников, оплата и должностное продвижение по старшинству²⁴. Данные, характеризующие трудовую мотивацию японцев, будучи соотнесены хотя бы с принципами организационной культуры и подготовки кадров в японских компаниях, лишний раз подтверждают тот фундаментальный факт, что человек не рождается с готовой мотивацией, что формирование последней во многом обусловлено ситуацией общественной жизни в целом, факторами социально-экономического характера.

Итак, задача японского менеджера - побудить человека к труду, причем к труду с полной отдачей сил  и возможностей.

На основе технологии японского  менеджмента мы предлагаем следующую  систему мотивации персонала  на промышленном предприятии.

Система – совокупность взаимосвязанных средств, методов и процессов, необходимых для создания организованного, целенаправленного влияния с целью эффективного управления. 

Сложность применения системы  мотивации в компаниях состоит  в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации  или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Дело в том, что эффективность системы  мотивации, особенно если речь идет о  торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень²⁵:

стратегия продаж компании;

система продаж, особенности  управления продажами;

особенности бизнес-процессов  в компании;

распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

организационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей  в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется  разное трудовое поведение, у них  различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации  следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют  сотрудники отдела.

Вторым требованием к  эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в  случае если персоналу будет непонятно  или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный  эффект не будет достигнут. 

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального  стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации  сотрудникам их трудозатрат. Под  нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

«Витрина успехов» или  «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются  с целями и планом компании на текущий  год.

«Листок позора» с именами  тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал  стандарты, принятые в компании. В  последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация – как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.