Контрольная работа по "Менеджменту"

 

4. Анализ и  проектирование рабочих процессов

 

Информация, полученная в  результате анализа и спецификации рабочих мест дает основу для проектирования рабочих процессов, то есть создания структуры рабочих элементов, обязанностей и задач работников данного профиля. Существует два подхода к такому проектированию: первый, который можно назвать «нормативным», и второй — оставляющий основное место максимальной удовлетворенности и творческой активности работников («бихевиористический»)¹².

Нормативный подход. Планирование рабочего процесса составляло основу теории научного менеджмента Ф.У.Тэйлора. В 1911 году он написал: «Пожалуй, наиболее важным элементом современной теории научного менеджмента является понятие рабочей задачи. Рабочий процесс каждого работника планируется менеджером хотя бы на один день вперед, и в большинстве случаев каждый работник получает инструкции и указания в письменной форме, в которых подробно описывается точное количество времени, за которое он должен выполнить задачу».

Вот основные принципы теории научного менеджмента, которые применяются  и в настоящее время:

любой рабочий процесс  должен быть тщательно исследован (это  как раз то, что пытаются сделать аналитики рабочих мест);

рабочий процесс должен быть организован таким образом, чтобы  труд работников был эффективным;

работники, выбранные для  выполнения данного рабочего процесса, должны отвечать предъявляемым к  ним профессиональным и личностным требованиям;

работники должны быть специально обучены выполнению данного рабочего процесса;

необходимо всемерно использовать денежные вознаграждения за успешное выполнение задачи.

Хотя эти принципы научного менеджмента были предложены в начале двадцатого века, они важны до сих  пор. Работы Тэйлора и его принципы научного менеджмента впервые пробудили интерес к изучению рабочих процессов. Была проведена большая исследовательская работа по анализу рабочих процессов с тем, чтобы полученная информация могла использоваться при приемах на работу, отборе сотрудников, обучении, установлении заработной платы и принятии решений по продвижению сотрудника по должности.

Многих менеджеров эти  принципы привлекают потому, что они  нацелены на усиливающуюся специализацию работников. Они полагают, что специализация позволяет работнику в короткое время стать настоящим знатоком своего дела и создает условия для максимального роста производительности труда¹³.

Однако специализированная и рутинная работа нравится далеко не всем. При ней отсутствуют мотивы повышать квалификацию и снижается чувство ответственности.

«Бихевиористический» (поведенческий) подход основан на стремлении повысить личный творческий вклад работника в его деятельность. За последние два десятилетия было проведено много исследований способов повышения личной удовлетворенности работника в процессе работы, мотивирующего инициативное принятие на себя большей ответственности.

Одним из таких подходов является метод, именуемый системой должностных характеристик. В основу метода положен тезис о том, что  на желание работать и степень  удовлетворенности работника оказывают  влияние три основных психологических  параметра: значимость данной должности  в представлении работника, оценка важности и нужности выполняемой им работы; степень ответственности, которую испытывает работник по отношению к результатам своего труда; регулярная оценка итогов деятельности работника.

Чем выше каждая их этих трех мерок, тем больше желания работать.

В свою очередь, существует ряд факторов, от которых зависят  три упомянутых психологических параметра. В таблице 4 представлено пять характеристик значимости рабочей должности.

Как видно из таблицы 4, должность выглядит в глазах работника более значимой, если ее исполнение требует более широкого арсенала средств и дает работнику четкое ощущение своего, объективно важного участия в хорошо понимаемой им общей задаче (конечном результате). 

 

Таблица 4. Значимые характеристики должности работника 

 

Широта требуемых для  выполнения данной работы навыков	В какой мере исполнение должности требует наличия у работника широкого арсенала средств навыков и умений?
Осознание своей задачи в целом, во всей ее полноте и завершенности	В какой мере работа в  данной должности представляет собой  решение каких-то крупных задач  «от начала до конца», с получением конечного результата?
Роль выполняемой  работы в решении более общих задач коллектива	Имеет ли данный рабочий  процесс существенное влияние на жизнь и работу других людей в самой организации или за ее пределами?
Самостоятельность	Степень возможной самостоятельности  работника в определении им своих задач, способов их решения и личного режима работы
Обратные связи	Получает ли работник в  результате выполнения своих рабочих  обязанностей четкую и ясную информацию об эффективности своей работы?

 

 

Самостоятельность имеет  прямое отношение к чувству ответственности. Чем больше рабочий процесс контролируется, тем сильнее чувство ответственности, которое он испытывает. Информированность работника о результатах своей деятельности оказывает огромное влияние на мотивацию его труда.

Поведение на работе и личная удовлетворенность работника находятся  в большей гармонии, если работник и его работа «подходят» друг другу. В таблице 5 показано, какими бывают результаты при разной степени взаимодействия работы и работника¹⁴.

Анализ рабочей должности, ее описание и спецификация имеют  большее значение, когда требуется  определить, может ли быть повышена эффективность работы по какому-либо конкретному параметру. Еще перед  тем, как предпринимать попытки  увеличить эффективность рабочего процесса, следует рассмотреть два  вопроса.

Рассмотрим механизмы мотивации инициативной работы. Первый: результаты анализа рабочей должности должны быть хорошо осмыслены, поскольку именно анализ представляет для этого необходимую информацию. Второй — заключается в рассмотрении личных склонностей работника в отношении своей работы. Хочет ли работник повышения. Результативности своего труда и сможет ли он трудиться с повышенной интенсивностью?  

 

Таблица 5. Взаимодействие работы и работника 

 

Степень увеличения результативности своего труда	Насколько велико желание  работника   увеличить результативность своего труда
	Сильное	Слабое
Результативность увеличивается	Взаимосоответствие Высокое качество работы. Высокая степень. удовлетворенности. Редкие случаи невыхода на работу и низкая текучесть.	Взаимное несоответствие Работник перегружен и путается в своей работе. Качество работы низкое. Частое отсутствие на рабочем  месте и большая ротация кадров.
Результативность не растет	Взаимное несоответствие Работник чувствует, что  используются не все его возможности. Малая удовлетворенность  работой. Частые невыходы на работу и большая текучесть кадров.	Взаимное соответствие Желание работать можно создать денежными стимуляциями для тех, у кого отсутствуют внутренние стимулы. Высокое качество работы.

 

 

 

Наиболее частыми проблемами, связанными с увеличением интенсивности  рабочего процесса, с которыми сталкиваются менеджеры по управлению персоналом, следующие¹⁵:

Чисто технологические трудности  — интенсивность рабочего процесса не может быть повышена просто потому, что это связано с повышением интенсивности работы оборудования.

Материальные трудности  — затраты на то, чтобы разработать  и воплотить в жизнь программу увеличения результативности, слишком высоки.

Не учтены личные склонности и пожелания работников.

Изменения в рабочем процессе — слишком незначительные и не могут сыграть большой роли.

Таким образом, проектирование рабочего места и процесса влияет на отношение работника к своему труду. Рабочий процесс сам по себе настолько важен, что прежде всего он должен быть хорошо осмыслен, и в каждой конкретной ситуации он может быть видоизменен. По своей природе он динамичен и изменчив. Анализ рабочих мест и процессов представляет собой важный метод, который может изменить всю их сущность и получить гораздо лучшие результаты.

 

5. Перемещенческий  процесс персонала

 

Ротация кадров представляет собой, как правило, плановый процесс перемещения работников в структуре предприятия как  в рамках одной профессии (должности), так и в группе смежных профессий (должностей). Различают ротацию  горизонтальную и вертикальную.

Горизонтальное  перемещение работника (собственно ротация) предполагает перевод рабочего или служащего с одного участка  производства на другой без изменения  квалификационного разряда или  должности, но, как правило, с увеличением  заработной платы. Вертикальный профессионально-квалификационный рост предусматривает поэтапное  продвижение работника по служебной  лестнице с соответствующими изменениями  должностей (разрядов) и заработной платы. И вертикальная, и горизонтальная ротация, как правило, сопровождается различными формами специальной  подготовки и переподготовки кадров.

Например, плановое продвижение рабочих на места более квалифицированного и творческого труда может  быть представлено в следующей последовательности:

замещение вакантных мест рабочих высококвалифицированного труда, перешедших на должности бригадиров, специалистов и служащих, осуществляется из рабочих квалифицированного труда;

вакантные места, освобождающиеся в связи  с продвижением рабочих квалифицированного труда или появляющиеся в связи  с расширением производства, замещаются рабочими начальной квалификации;

появившиеся вакантные рабочие места, требующие  начальной квалификации, заполняются  учениками и рабочими, принимаемыми на предприятие со стороны.

Профессиональному продвижению рабочих могут способствовать освоение новой профессии в области  квалифицированного и высококвалифицированного труда, обучение на курсах переподготовки или повышения квалификации, повышение  профессионального мастерства за счет овладения смежными специальностями, повышение образовательно-квалификационного  уровня без отрыва от производства в вечерних профтехучилищах, университетах  и колледжах.

Потребности и интересы сотрудников изменяются с переходом их с одной ступени  карьеры на другую; одновременно изменяются и квалификационные требования к  ним. Многие компании имеют дифференцированные системы управления ротацией руководящих  работников на начальных, промежуточных  и финальных стадиях управленческого  роста.

Стадия  молодого специалиста. Молодые люди после окончания колледжей или  университетов обладают базовыми знаниями, способностью к усвоению новой информации, большой потенциальной энергией и амбициями. Линейные руководители и специалисты по управлению персоналом должны способствовать превращению  этих задатков в полезные для фирмы  качества. Поэтому следует тщательно  подходить к назначению молодого специалиста на первую должность, где  он будет ощущать поддержку более  опытных сотрудников и одновременно чувствовать необходимость принятия самостоятельных и ответственных  решений.

Начальные ступени карьеры. После приобретения начальных навыков в выполнении профессиональных заданий молодому специалисту нужно накапливать  опыт взаимодействия в группах и  периодически принимать участие  в оценке деятельности и обсуждении целей и задач подразделений  и отдельных исполнителей. На этой стадии ему должны быть предоставлены  широкие возможности для индивидуального  выбора направлений повышения квалификации. Большое значение имеют также  квалифицированные советы наставников  о наиболее интересных вариантах  развития карьеры¹⁶.

Начало  управленческой деятельности. С получением необходимых знаний и навыков  для решения проблем и взаимодействия с сотрудниками специалисту необходимо предоставить возможность на практике оценить свои управленческие способности. По мере накопления управленческого опыта следует переходить к более тонким методам оценки навыков, которые необходимо развивать для занятия руководящих должностей в конкретных сферах деятельности. Программы подготовки внутри фирм могут быть дополнены внешними формами обучения менеджеров. Большое значение на этой стадии имеют горизонтальные перемещения, которые позволяют сформировать «объемное» восприятие общекорпоративной деятельности.