Контрольная работа по "Менеджменту"

 Показатели, на основании которых выплачивается премия - объем реализации продукции, прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества, эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.), высокое качество продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение надежности, улучшение потребительских свойств продукции), экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), снижение себестоимости.

 Критерии распределения вознаграждения между сотрудниками могут быть различными: пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация-солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию³². При любом варианте распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели (соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентации последнего на достижение стоящих перед организацией задач) при соблюдении двух условий: значимости размера вознаграждения для работника и понимании каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

Многие компании, внедряющие подобные премиальные системы, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

 Практикой выработаны  правила материального поощрения  персонала, основанные на единстве  материальных и моральных стимулов  при доминировании материальных:

1. Системы материального  стимулирования должны быть просты  и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть  гибкими, дающими возможность  сразу же поощрять каждый положительный  результат работы.

3. Размеры поощрения должны  быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала  важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны  формировать у работников ощущение  справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны  способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть  четкую взаимосвязь между результатами  своей работы и деятельностью  фирмы (к чему могут привести  ошибки сотрудников и к чему  ведут успехи каждого из них)³³.

Правила используют для конструирования  системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (ежемесячно, ежеквартально) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах.

Несмотря на простоту и  очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как  показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Часто это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников (полная или частичная), оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

 Материальное поощрение  является частью расходов компании, которыми необходимо управлять. К тому же не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники отдельного подразделения будут получать премию при убыточной работе компании в целом.

Введению той или иной системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства, увеличение массы прибыли, рост производительности труда. В ходе обоснования системы определяется круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном договоре и/или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему.

Повременно-премиальная  система оплаты труда, теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала. Используется обычно из других соображений – максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.

Повременно-премиальная  система довольно статична. В большинстве случаев работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, повременная система оплаты труда требует дополнительного управления для повышения производительности труда³⁴.

 Повременная система  оплаты труда удовлетворительно  работает на предприятиях с  низкой динамикой рынка и традиционно  стабильной культурой труда, применяется для оплаты труда руководителей, специалистов, служащих, так как их функциональную деятельность невозможно нормировать.

Таким образом, система стимулирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От эффективной системы стимулирования будут зависеть текучесть кадров и результативность труда. Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев).

 

10. Управление  персоналом, система и методы  эффективной деятельности управления

 

Персонал (кадры) — весь штатный  состав работников организации, выполняющих  различные производственно-хозяйственные  функции. В настоящее время целесообразно  рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это  важнейший потенциал хозяйственной  системы. От его качества и полноты  реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

Управление персоналом —  это совокупность логически связанных  действий, направленных на оптимизацию  трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с  целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.

Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

Объект управления — элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные  работники или коллективы.

Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.

Структура управления персоналом — совокупность подразделений, непосредственно  занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.

Методы управления — это  способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).

Процедуры управления —  определенные, формально узаконенные  приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.

Методы и процедуры  управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма  управления персоналом, является системой управления персоналом.

Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет  свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести  подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы  управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней  среды. Поэтому она является открытой системой.

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую  и стратегическую.

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию  распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий  учет и планирование потребностей в  персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры  персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности  использования рабочего времени, прогнозов  развития производства, занятости и  т. п.

Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и  неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом. 

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование  определенных связей и отношений  между должностями персонала  и элементами его управления. Эти  методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают  управление и представляют собой  его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам³⁵.

Административные методы — это управление и регулирование  деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется  минимальная самостоятельность  в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность  данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а  не инициативу. Их эффективность в  значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит  от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата³⁶.

Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для  людей интеллектуальных профессий  в тех случаях, где требуется  слишком длительный период для получения  результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические  методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и  через психологическое моральное  и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.

Итак, каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

 

11. Кадровый аудит

 

Кадровый аудит – это оценка, анализ и консультационная поддержка  структурного и кадрового потенциала организации, а также его соответствия целям и стратегиям организации.

Главной целью кадрового аудита является оценка эффективности и  производительности работы персонала  с точки зрения того, что это  одно из основополагающих условий преуспевания организации.

Задачи кадрового аудита:

выявление соответствия кадрового  потенциала организации ее целям  и стратегии развития;

выявление соответствия структуры  системы управления персоналом организационной  структуре организации;

проверка соблюдения правил, закрепленных существующей нормативно-правовой базой;