Корпоративная культура библиотеки – специфика и тенденции развития

При рассмотрении данной проблематики заслуживает внимания и точка зрения В.А. Спивака. Автор определяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [49, с.118].

По мнению же В.Д. Козлова, корпоративная культура - это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития. [25, с.15].

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...». Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно определяется множеством других факторов, помимо культурного. [67, с. 59-60]

Практически у всех авторов похожие трактовки и их объединяет то, что корпоративная культура - это набор ценностей, поведенческих норм, представлений и понятий, которые должны быть переданы для усвоения всем членам организации. На наш взгляд, подход Э.Шейна является наиболее полным и всеобъемлющим. Это позволяет нам в дальнейшем опираться на положения, выдвинутые данным исследователем.

При этом корпоративная культура имеет свою определённую структуру и, как правило, в ней выделяются два уровня: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень - это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

Э. Шейн, как и другие специалисты, так же выделяет три уровня корпоративной культуры: «артефакты» - первый уровень корпоративной культуры. Они просты для обнаружения и описания, но сложны для анализа, поскольку «точный смысл, вкладываемый в них, может быть недостаточно ясен» [67, с.69 ]. Публичные утверждения и заявления, отражающие второй уровень, легче поддаются исследованию, и даже в тех случаях, когда слово расходится с делом, разница между декларацией и реализацией - весьма выразительная характеристика культуры организации. Третий уровень корпоративной культуры - явная противоположность первому. Поскольку к нему относятся нерефлексируемые схемы поведения, то их сложно выявить, но благодаря работам по теории организационного поведения (Organizational Behavior) анализировать их можно без особых усилий.

Все три уровня корпоративной культуры организации, по мнению Э. Шейна, взаимосвязаны, поэтому воздействие, оказанное на один из них, может вызвать неожиданные на первый взгляд изменения. Правда, исследователь полагает, что при подобных переменах, как правило, мало затрагивается третий уровень, если работа с ним не ведется целенаправленно. Получается, что проанализировать корпоративную культуру организации по ее внешним и внутренним проявлениям - можно, а вот изменить - сложно. Поэтому так трудно ответить на вопрос: «как же формируется культура организации?»

Специалисты утверждают, что формирование корпоративной культуры - это сложная и многоаспектная задача. От ее решения (то есть от успешности формирования корпоративной культуры) во многом зависит успешность деятельности организации. [63, 66, 67, 73 и др.]

К формированию корпоративной культуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику предприятия в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д.

По утверждению А.Кубанейшвили, прежде всего, необходимо провести исследование состояния корпоративной культуры и начинать это нужно с изучения факторов, оказывающих влияние на ее формирование. Одним из первых факторов автор выделяет корпоративную культуру руководителя (лидера), которая оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры организации. [30, с.10-18]

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией. Также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. Владеющий корпоративной культурой руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды. Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение, имеет такая составляющая корпоративной культуры руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты:

1)                 умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;

2)                 способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;

3)                 предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;

4)                 установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;

5)                 сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;

6)                 соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как инициатива формирования корпоративной культуры обычно принадлежит лидеру, рассмотрим этот процесс с точки зрения того, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений (см. приложение 2).

Специалисты считают, что лидеры, посредством вещей, на которые обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериев набора, продвижения по службе и увольнения, поведения, характерного для кризисных ситуаций, сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления, тем самым способствуют формированию «сильной» корпоративной культуры. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.[10, 16, 45 и др.]

Вторым факторов, по мнению А. Кубанейшвили, который оказывает влияние на формирование корпоративной культуры и бизнеса в целом является национальная культура и внешняя среда. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, корпоративная культура корпорации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, корпоративная культура корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии. [30, с.10-18]

Особенно существенными эти фактор являются для многонациональных организаций или предприятий, выходящих на международный рынок. Их успех зависит от того, насколько удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками - руководителями и подчиненными - разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.

По мнению Й.Хентце, сотрудничество на разных уровнях таких предприятий требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур, может столкнуться с непредвиденными трудностями и привести к нежелательным последствиям. Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений. [38, с. 16-17.]

Третьим фактором, оказывающим влияние на корпоративную культуру, является миссия организации. Миссия - это некая демонстрация того, какую пользу представляет данная организация обществу - основа ее позитивного восприятия потребителями и клиентами. Она является кратким выражением функции, которую организация призвана выполнить в обществе. Так, по мнению Е.М.Ястребовой, миссия организации (в переводе с латинского - поручение, посылка) - это концепция жизнедеятельности, обусловленная принципом социальной ответственности и являющаяся основой всех внутренних и внешних мероприятий [72,с.37.]

О.С.Виханский считает, что руководители организаций и проектов склонны по-разному формулировать миссию, и такие формулировки варьируются от короткой фразы, используемой как девиз, до целой страницы текста, подробно описывающей производимые продукты и услуги. И поэтому для удачной формулировки миссии, она должна отвечать на вопросы:

- Чем занимается организация / какой профиль проекта?

- Для кого сотрудники организации или участники проекта осуществляют свою деятельность?

- Как они выполняют свои функции? [7,с.37.]

По утверждению специалистов, миссия через будущую цель, описывая текущее состояние организации, помогает лучше понять ее настоящее - то, чем и для чего организация или проект располагают. Само будущее определяется с помощью формулировки видения. Видение - это описание организации или проекта в перспективе, причем в том положении, которое хотелось бы видеть автору описания. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния организации или проекта в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за эффективность своего варианта будущего в случае его воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким может быть успех организации.

Поэтому целесообразно, чтобы формулировка видения удовлетворяла следующим условиям: четкое, конкретное и реалистичное изложение; определение гипотетических итогов или результатов; презентация реального и стимулирующего уровня достижений; соответствие философии (нормы, принципы, кредо) организации или проекта.

Коллективу, который обладает хорошо понимаемым и хорошо передаваемым видением, не потребуется в работе множества правил и инструкций. Устанавливая общую картину будущего, видение способствует тому, что решения принимаются легче и естественнее. Часто видение отождествляют со стратегической целью организации. Корпоративная культура должна быть адекватной миссии и видению организации и помогать реализовывать поставленные цели. [21,33 и др.]