Корпоративная культура библиотеки – специфика и тенденции развития

Отрасль - это следующий фактор, по мнению специалистов, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру. Так, например, в химической или атомной отрасли - главное безопасность. И корпоративная культура таких предприятий будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий - необходимы инновации и быстрота, а в библиотечной деятельности - все для удовлетворения нужд клиента. [1,9,15 и др.]

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще. Поэтому специалисты относят к факторам влияющим на формирование корпоративной культуры и гендерный аспект.[10,21 и др.] Термин «гендер» (gender) происходит из английского языка. Он начал использоваться в конце 60-х годов ХХ в. До этого он применялся только в языкознании, применительно к грамматической категории рода. Смысл его заимствования социологами и философами заключался в том, чтобы подчеркнуть, что различия между полами весьма условны.

Совершенно иной будет корпоративная культура с «женским» началом. Стиль управления в ней, как считает Е.Голубева, должен в большей мере носить демократический характер, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим автор рекомендует строить организационную структуру наиболее приемлемую для данной модели корпоративной культуры, например, линейно-штабную, матричную или другой аналогичный тип структуры управления. В бизнесе женщины часто продолжают реализовывать феминное консервативное начало, стремясь рационально использовать капитал, предупреждать конфликты и стабилизировать организацию.

У женщин первые позиции (в порядке убывания по значимости) занимают следующие качества и умения:

умение идти на компромисс, гибко вести переговоры, учитывая позиции других сторон;

уверенность в себе и своей миссии;

умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска;

постоянная готовность к изменениям, нововведениям;

способность быстро делать выбор;

умение эффективно использовать способности и умения других людей;

трезвое отношение к новшествам, здоровый консерватизм;

умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию;

умение жить сегодняшним днем, «здесь и сейчас»;

У мужчин отмечены следующие ведущие качества и умения:

постоянная готовность к изменениям, к нововведениям;

умение при необходимости навязывать свою позицию;

умение чувствовать себя свободным и извлекать выгоду в рамках принятых ограничений и правил;

умение эффективно использовать способности и умения других людей;

умение использовать чужие идеи для реализации своих целей;

умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска;

умение производить впечатление, налаживать и поддерживать отношения с другими людьми;

уверенность в себе и своей миссии;

умение противостоять давлению и нажиму, отстаивая свою позицию. [10, с. 26-28.]

Специалисты считают, что более или менее признанные различия мужского и женского делового стиля выражается в следующем:.

1. Для мужчин характерен так называемый технократический стиль, для женщин - эмоционально-эгоистический. Мужчины легче воспринимают новации, а женщины склонны к традициям. Мужчины быстрее схватывают проблему в целом, женщины внимательнее к деталям. С другой стороны, женщины (праводоминантные личности) легче видят все поле проблем и параллельно отдельные моменты; мужчины (леводоминантные) предпочитают рассматривать ситуации последовательно.

2. Несмотря на то, что в политике, бизнесе по-прежнему доминируют мужчины, социологи и психологи выделяют мужской и женский менеджмент как различие ориентаций на власть и обмен услугами у мужчин, и на интересы людей и их желание работать - у женщин. Женщины отличаются более высоким чувством ответственности и дисциплинированностью, стратегия их делового поведения отличается меньшей амбициозностью и непредсказуемостью. Женщины - менеджеры лучше мужчин потому, что они чаще и эффективнее комбинируют различные управленческие стратегии: кооперативные, индивидуалистические, альтруистические, и вообще умеют себя вести и как мужчины, и как женщины.

3. У мужчин рациональность и простота - главные критерии правильности решения, у женщин - позитивные человеческие последствия.

4. Мужчины постоянно стремятся свести на нет эмоциональную напряженность деятельности, женщины не могут работать без личного отношения к предмету деятельности и своим партнерам.

5. Мужчине результат важнее процесса, женщине - наоборот. Мужчины при решении любой проблемы предпочитают сокращать промежуточные звенья, для женщин характерны проработка деталей, торможение принятия окончательного решения.

6. Женщины рассчитывают на себя, а мужчины на команду, хотя в реальности женщины - более склонны советоваться и общаться, а мужчины более склонны к авторитарным способам принятия решений. Женщины осторожнее мужчин, они не любят рисковать. [10, с. 26-28.]

Мужчины в бизнесе доминируют в силу большей демонстративности, умений действовать в ситуации неопределенности и угрозы риска, эффективно использовать других людей. Женщины же преуспевают благодаря способности достигать компромисса, уверенности в себе, гибкому поведению в различных ситуациях. [21,33,63 и др.].

Из вышеизложенного следует, что корпоративная культура в организациях с «женским началом» будет выглядеть совершенно иначе, чем та, где коллектив смешанный, либо с «мужским началом».

Немаловажным инструментом формирования корпоративной культуры организации, по утверждению специалистов, будут являться - корпоративные мероприятия: они поднимают мотивацию сотрудников, способствуют сплочению коллектива, а также выявляют основные проблемы в организации, то есть используются как инструмент организационной диагностики.

Корпоративные праздники - неотделимая часть духа компании. Сотрудник должен отлично работать и так же отлично отдыхать. В каждой компании существует своя внутренняя политика, в соответствии с которой определяется, какие праздники отмечать. Календарь «государственных» праздников компании может быть самым разнообразным. К типовому варианту «минимум» - Новый год и День рождения компании - иногда добавляются 23 февраля и 8 марта. Ну а вариант «максимум» ограничивается только фантазией HR-менеджера и выделенным бюджетом. [6,20 и др.].

Н.П.Беляцкий считает, что корпоративные мероприятия сплачивают коллектив, однако многое зависит от того, как их проводить. Автор отмечает, что главная составляющая успеха корпоративного праздника - наличие определённой концепции. [4, с. 8].

Корпоративное мероприятие может быть весьма эффективным инструментом формирования корпоративной культуры. Но только в том случае, если еще на этапе подготовки организаторы четко сформулируют цели и задачи, которые могут быть решены с помощью этого мероприятия и с учетом этого создадут его концепцию. Бесполезно ожидать высокой отдачи от корпоративного праздника, если он сводится только к развлекательной программе или совместным посиделкам, например в ресторане за счет компании. При подготовке корпоративного мероприятия целесообразно ставить перед собой задачу сплотить коллектив, продемонстрировать успешность компании на рынке и тем самым повысить мотивацию сотрудников и вызвать чувство гордости за компанию и свою принадлежность к ней, поощрить лучших сотрудников и лучшие подразделения.

Корпоративные мероприятия уже давно не дань моде, а мощный инструмент формирования атмосферы в коллективе, повышения лояльности и эффективности персонала.

Таким образом, все вышеперечисленные факторы оказывают решающее влияние на формирование корпоративной культуры организации, обусловливает ряд специфических особенностей корпоративной культуры конкретного предприятия.

Выводы по параграфу:

1. Корпоративная культура представляет собой специфическую, характерную для организации систему действий, связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, которая реализуется сотрудниками организации с помощью набора приёмов, правил, способов оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.

2. Основополагающим фактором, влияющим на формирование корпоративной культуры организации, является культура руководителя, который при помощи эффективных механизмов управления оказывает самое непосредственное влияние на создание корпоративного климата организации.

3. Для многонациональных организаций существенную роль в формировании корпоративной культуры имеет национальная культура, соблюдение её членами своих традиций, уважение к традициям других национальностей, формирование толерантного отношения к обычаям и традициям, как членов организации, так и клиентов другой национальности.

4. Организующим фактором в формировании корпоративной культуры выступает миссия, являющаяся основой всех внешних и внутренних мероприятий организации.

5. Специфическими факторами формирования корпоративной культуры являются как внешняя среда с её экономическими и политическими условиями, так отрасль и сфера деятельности в которой существует организация.

6. Совершенно иной будет корпоративная культура с «женским» началом. Стиль управления в ней в большей мере носить демократический характер, отличается коллегиальностью в принятии управленческих решений.

7. Корпоративные мероприятия являются мощным инструментом командообразоавния и развития корпоративной культуры, который необходимо постоянно использовать.

1.2. Модели и типы корпоративной культуры.

В связи с внедрением корпоративной культуры в деятельность организаций, зарождаются различные её модели. Та или иная модель зависит от миссии организации. И в каждой организации с развитой корпоративной культурой, безусловно, сегодня существует своя определённая модель.

Зарубежные специалисты выделяют несколько существующих видов моделей, различающихся по своей сути.

Так, модель Г. Харрисона различает четыре типа корпоративной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них [39, с 403-405.]

- Корпоративная культура, ориентированная на роль: организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им  недостает гибкости.

- Корпоративная культура, ориентированная на задачу: Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со всё более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

- Корпоративная культура, ориентированная на человека: Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

- Корпоративная культура с ориентацией на власть: Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться, каким бы то ни было, внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Ян Хармс наглядно изобразил эти модели в виде Х-окна, названного так в честь Г.Харрисона и Ч.Хенди, американского социолога, который классифицировал культуры организаций по тем же признакам, что и Харрисон (см. приложение 1) [21, с.14.] Однако, в отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно, в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.