Курс лекций по "Менеджменту"

Здесь возникает еще  одна затруднительная ситуация, связанная  со сложностью определения адекватного  ситуации стиля руководства, а также  в какой степени необходимо участие  сотрудников в принятии управленческих решений. На данный вопрос можно ответить с помощью приведенной ниже таблицы. Данная таблица может быть использована также и принятии решения при использования другого метода (табл. 3).

В данной модели решение  зависит от ответов на 8 диагностических  вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения  и важности вовлечения подчиненных  в процесс.

Требования к качеству: как оценивается значение качества этого решения? Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.

Требования к участию: насколько важно участие подчиненных  в принятии решения? Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора.

Имеющаяся у лидера информация: достаточным ли для принятия высококачественного  решения объемом информации располагает  лидер? Если руководитель ощущает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных.

Структура проблемы: хорошо ли структурирована проблема? Если проблема сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией  со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения.

Поддержка решения: если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники? Если подчиненные беспрекословно выполняют  распоряжения руководителя, их участие  в процессе принятия решения не имеет особого значения.

Согласованность целей: разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направлено устранение проблемы? Если работники не разделяют  общеорганизационных целей, лидер  не имеет права оставлять решение  на усмотрение группы.

Конфликт между подчиненными: возможно ли возникновение конфликта  между сотрудниками относительно предпочтительного  варианта решения? Разногласия работников можно разрешить, позволив им участвовать  в обсуждении решения и его  принятии.

Доступ подчиненных к информации: достаточно ли у подчиненных информации, чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решения.

Следуя рекомендациям  авторов, рекомендуется учесть, что  автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджерам следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении.

Представленное дерево решений, безусловно, далеко от идеала, вместе с тем это полезный инструмент для всех, кто принимает решения. Оно показывает, что менеджеры  имеют возможность варьировать  степень и формы участия сотрудников  в процессе принятия решений. Как правило, это можно свести к трем основным формам: интерактивным, номинальным и группам Дельфи. Каждая из них обладает своими особыми характеристиками, что позволяет выбирать наиболее применимую в конкретной ситуации. Большинство специальных рабочих групп и комитетов попадает в разряд интерактивных групп, номинальные и Дельфи — группы позволяют использовать творческий потенциал участников процесса принятия решения.

2. Интерактивные группы.

Участие подчиненных  в форме интерактивной группы ведет к принятию более эффективных решений, чем если бы лидер встречался с каждым из них индивидуально. Интерактивная группа — это не что иное, как привлечение к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цель. Деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения (которое может отклоняться от намеченного русла) потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.

3. Номинальные группы.

Некоторые члены группы принимают активное участие в  дискуссии и тем самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем «равные права», создаются номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник.

Для обеспечения равенства  членов работа номинальной группы жестко структурируется: каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме, а для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта часть работы номинальной группы носит неструктурированный и спонтанный характер.

После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов, так называемый принцип большинства.

4. Группы Дельфи.

Впервые появившиеся  в корпорации КапЛ Дельфи группы позволяют  объединить экспертные мнения их членов относительно сложной проблемы. Отличие от интерактивных и номинальных групп состоит в том, что личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме, далее вновь сделанные выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллеги, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участниками не будет достигнут консенсус по решению проблемы.

В сравнении с индивидуальным решением метод группового принятия решения имеет определенные преимущества. В данной ситуации менеджеру необходимо адекватно оценит ситуацию и выбрать один из вариантов решения: принимать решение самому или привлечь остальных, — но он должен осознавать все потенциальные плюсы и минусы. Существуют такие ситуации, когда наиболее оптимальным будет смешение данных методов, но определение границ является еще более сложной задачей и поэтому требует профессионализма лица, принимающего решение.

Групповой метод имеет  превосходство над индивидуальным, так как большее число людей  может шире осмыслить проблему, выявить  неочевидные факторы ее возникновения  и последствия (более точная диагностика), а совокупные знания членов группы превосходят запас информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых могут разрабатываться варианты решения (к тому же в большем количестве). Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск.

Метод Дельфи обладает определенными  преимуществами и недостатками. Ниже нами приведен исчерпывающий, на наш  взгляд, перечень преимуществ и недостатков.

К преимуществам можно отнести следующие особенности:

— широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ;

— больше знаний, фактов и альтернатив;

— в ходе дискуссии  уточняется постановка проблем и  уменьшается неопределенность в  отношении возможных вариантов  действий;

— участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его реализации.

Недостатки:

— занимает много времени  в случае, когда решение относится  к программируемым и ресурсы  тратятся впустую;

— компромиссные решении  могут не удовлетворять никого;

— групповое мышление и групповые нормы препятствуют высказыванию различных взглядов и  разнообразию мнений;

— отсутствие ответственного за решение.

В данной модели возникает  проблема преодоления или максимального  использования в своих интересах  плюсов и минусов группового подхода к принятию управленческих решений.

5. «Адвокат дьявола».

Наиболее распространенным в западной практике менеджмента  является способ принятия управленческих решений, называемый «Адвокат дьявола». Необходимо отметить, что данный способ не получил широкого распространения в отечественной практике менеджмента, несмотря на то что он вполне отвечает специфике российского менеджмента и с успехом может быть использован в организациях практически любого типа.

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Данный подход получил название мультипликативной защиты, т. е. когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях.

6. Мозговой штурм.

Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Пожалуй, это лучший из известных автору методов содействия принятию решений. Основная цель мозгового штурма — создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Цель мозгового штурма — повышение свободы и гибкости мышления. Мозговая атака является самым известным приемом для работы в группах. От 6 до 12 участников должны посредством хаотичного вихря мыслей «взбудоражить» проблему, затем стихийно и без размышления выдать максимальное количество идей. Каждый участник стимулируется высказываниями из группы.

7. Метод «6-3-5».

Он применяется в группах для стихийного рождения идей. Метод представляет собой вариацию метода «Мозговая атака», в котором участвуют 6 человек. Правило игры состоит в следующем: каждый пишет в течение 5 минут 3 мысли по теме, каждую мысль на отдельный лист.

Через 5 минут эти 3 листа передаются следующему участнику, который без обсуждения добавляет свои примечания на каждом листе. После того как все участники напишут свои примечания к каждому из этих 18 листов, накапливаются до 108 мыслей по теме. Несомненно, идеи и примечания будут неоднократно повторяться, однако среди них будут и 50—60 применимых идей. Этот процесс должен продолжаться 30 минут. Далее следует совместное обсуждение и оценка результатов.

8. Цветок лотоса.

Этот метод разрабатывался в Японии. В нем используется диаграмма, которая имитирует цветок лотоса: от центра цветка — центрального понятия — расходятся, как лепестки производные мысли или варианты решения проблем.

Центральная тема пишется  в середине центрального квадрата (например, новый продукт — мобильный телефон, который должен уметь больше, чем звонить). В свою очередь участники группы разрабатывают идеи или решения, которые связаны с центральной темой и которые вписываются в поля от А до Н в центральный квадрат. В полях А до Н появившиеся идеи образовывают затем центры добавленных квадратов идей (лепестки). В них есть место для 8 новых мыслей. Из этих лепестков вырастают другие лепестки. Эта техника помогает находить, собирать и упорядочивать мысли.

9. Эталонное тестирование.

Организация или ее часть сравнивает при помощи этого метода свою производственную практику с практикой лучших известных конкурентов. Результат сравнения помогает поставить перед собой высокие, однако одновременно реалистичные для достижения цели и воодушевить участников к изменению привычной практики. Эталонное тестирование является сравнительным анализом процессов деятельности и результатов, являющихся решающими для достижения успеха.

Эталонное тестирование:

— показывает, что должно быть сделано, и раскрывает собственные  дефициты;

— показывает, насколько  сильными должны быть изменения, чтобы  приблизиться к самому лучшему;

— показывает, что этого  можно достичь, так как лучший демонстрирует это;

— показывает, как это  должно быть сделано, чтобы стать  победителем;

— требует большое количество общения внутри предприятия, а также общения с конкурентами.

Туры процесса эталонного тестирования:

— создание группы для  проекта;

— выбор объекта сравнения (что сравнивать с чем-то другим?).

Например, развитие типа машины (период развития, качество и издержки производства), поиск критических факторов успеха процесса.

Важным шагом в процессе эталонного тестирования является выявление  причин. Маршрут поиска («почему + почему + почему «?») идет от симптомов («клиенты недовольны и покупают у конкурентов») через действие («покупателей плохо консультируют продавцы») к причинам (продавцы — от успеха продажи зарплата не зависит). Эталонное тестирование нацелено на причины, проводит их сравнение и улучшает их слабые места (например, за счет введения зарплаты в зависимости от результатов работы продавца). Выбор участников эталонного тестирования (например, три ведущих фирмы мирового рынка по производству печатных машин).

Проблема конкуренции  может препятствовать сотрудничеству в рамках эталонного тестирования. Помощь может оказать посредник, который анонимно собирает у участников данные и производит обмен этих данных.