Курс лекций по "Менеджменту"

Например, в США готовят менеджеров по управлению человеческими ресурсами по 20 специальностям:

— рекрутер — человек, осуществляющий набор персонала;

— интервьюер — специалист, решающий, стоит ли брать данного  человека в организацию и как  его адаптировать в коллективе;

— специалист по планированию карьеры — его задача — составить  график должностного продвижения работников вплоть до выхода на пенсию с указанием, когда будет повышена зарплата и за что. В этот график включается повышение образовательного уровня, сохранение квалификации и переподготовка;

— специалист по обучению — осуществляет работу по четырем направлениям: сохранение квалификации работника, переквалификация, принудительное расширение кругозора перед переквалификацией и повышение квалификации;

— специалист по характеру  — должен знать специфику всех рабочих мест и характер всех работников. Без него не обходится ни одно назначение на должность;

— специалист по семейным отношениям — призван разобраться, что мешает нормальным семейным отношениям, помочь конфликтующим сторонам или  порекомендовать им развестись. Его  работа преследует одну цель: чтобы силы работника шли на работу, а не решение семейных проблем;

— специалист по связям с администрацией — отвечает за хороший психологический климат в коллективе;

— инспектор по начислению зарплаты — задача — сделать  так, чтобы никогда ни один работник не пришел за разъяснением, почему он столько получил;

— инспектор по морали (эта специальность встречается  только на больших предприятиях с  числом работников не менее 5 тысяч). Главный  принцип его работы — никаких  сплетен, все должно быть гласным. В области морали в организациях существуют свои правила, записанные в федеральном законе о согласовании с профсоюзами.

В России же подготовка специалистов для кадровых служб только развивается. Она осуществляется в рамках специальности  «кадровая служба» или «управление персоналом». В данном аспекте управления многие западные организации намного превзошли российские, но в настоящее время происходит формирование наиболее адекватных систем управления человеческими ресурсами.

 

 

 

Глава 12 Управление конфликтами в организации

12.1 Природа конфликта  в организации

 

Даже последовательная гуманизация в организациях и  учреждениях и совершенствование  методов управления не смогут предотвратить  необходимости работы организации  в условиях конфликтов.

Конфликт — от латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Он возникает  там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают  в ситуациях, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, интересы.

Новый подход к конфликтам, заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением  невозможно ликвидировать конфликты, но в то же время они могут быть необходимы для организации. Конфликт не всегда имеет положительный характер, так как в определенных случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

К положительным сторонам конфликта можно отнести то, что  он помогает выявить разнообразие точек  зрения и большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию и т. д. Данный эффект делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, а также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт — это отсутствие согласия между  двумя и более сторонами, которые  могут быть определенными лицами или группами лиц. В процессе конфликта  каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне.

Во всех организациях вне зависимости от существующего  управления присутствуют различные  виды конфликтов.

В большинстве случаев  конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. В данном случае мини-конфликт делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, а также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, но он также может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Поэтому, чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия, для того чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

12.2 Типы конфликтов

В обобщенном варианте можно выделить следующие типы конфликтов.

Внутриличностный конфликт — тип, когда конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, предполагающего ситуацию, в которой одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также во время возникновения у отдельно взятой личности стрессовой ситуации.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным типом конфликта и проявляется в различных формах. Межличностный конфликт — это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может проявляться и при столкновении интересов отдельно взятых людей, так как люди с различными характерами, взглядами и мировоззрением практически не в состоянии совместно работать (относится только к противоположным личностям).

Конфликт между личностью и группой возникает при занятии личностью позиции, отличающейся от позиции группы в целом. Человек, мнение которого отличается от мнения группы, рассматривается как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Основной задачей в данном случае является то, чтобы конфликт принял форму конструктивного диалога и не привел к сведению решения вопроса к определению личной симпатии членов группы, что неизбежно приведет к предвзятости принятого решения.

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят  из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые  считают, что руководитель относится  к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Возникновение межгруппового конфликта может привести к тому, что деятельность организации будет практически парализована, а в конечном итоге при наиболее неблагоприятной ситуации ее существование поставлено под вопрос.

С другой стороны, этот тип  конфликта является положительным  — возникает конкуренция между  группами, а, соответственно, и конечные результаты повышаются. В данном случае необходимо проследить ту черту, которая отделяет здоровую конкуренцию и желание быть со своими от откровенной вражды.

12.3 Причины  и последствия конфликта

В основе своей все  конфликты имеют причины, из которых  можно выделить следующие: ограниченность ресурсов, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т. п.

Распределение ресурсов.

Во всех организациях, даже в самых крупных, ресурсы  всегда ограничены. Таким образом, необходимость  распределения и перераспределения  ресурсов практически неизбежно приводит к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач.

Вероятность возникновения  конфликта существует практически  во всех ситуациях, где существует зависимость  человека или группы в выполнении задач от другого человека или  группы.

Различия в целях.

Возможность возникновения  конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более  специализированными и разбиваются  на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

Различия в представлениях и ценностях.

Вместо того чтобы  объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и  следствием конфликта. Она может  действовать как катализатор  конфликта, препятствуя отдельным  работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Конфликт приводит к  изменениям различного рода: организационным, правовым, мировоззренческим. В случае неуправляемости конфликт может привести к положительным последствиям. Для того чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать последствия, к которым может привести его возникновение. Упрощенно можно выделить следующие последствия конфликта.

Функциональные последствия могут быть решены путем, неприемлемым для всех сторон, в результате чего люди будут в большей степени осознавать свою причастность к решению этой проблемы.

Кроме того, конфликт может  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют  идеям их руководителей. Положительной  стороной выступает то, что члены  группы могут проработать проблемы до исполнения решения.

Дисфункциональные последствия возникают в случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, а также в ситуациях с минимальной возможностью возникновения конфликта. Дисфункциональные последствия в большинстве случаев приводят к условиям препятствующим достижению целей.

12.4 Управление  конфликтом

Существует несколько  способов управления конфликтной ситуацией, которые показали свою эффективность. Условно их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Для того чтобы начать процесс управления конфликтом, необходимо провести анализ фактических причин, а только после этого использовать соответствующую методику.

В рамках структурного подхода  существует четыре метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе.

Одним из наиболее эффективных  методов управления, предотвращающем  дисфункциональный конфликт, выступает  разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения

2. Координационные и интеграционные меры предполагают применение координационного механизма. Примером может служить такой распространенный механизм, как цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией положительный эффект оказывают механизм интеграции, основанный на построении управленческой иерархии, использовании служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и совещания между отделами.

3. Общеорганизационные комплексные цели.

Установление общеорганизационных  комплексных целей является еще  одним структурным методом управления конфликтом. Основа метода — эффективное осуществление общеорганизационных целей, требующих мобилизации усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Каждая компания старается  уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей.

4. Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов известны пять основных стилей разрешения конфликтов.

Уклонение предполагает то, что сотрудник или группа сотрудников старается избежать возникновение конфликта. Одним из способов разрешения конфликта является уклонение от ситуации, провоцирующей возникновение противоречий, невмешательство в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением и убеждением в том, что проблему не стоит рассматривать в силу ее несущественности. Лицо, возлагающее на себя эти функции, делает все для того, чтобы признаки конфликта и ожесточенности не были известны окружающим. Все это приводит к игнорированию понимания существования проблемы, лежащей в основе конфликта, и, соответственно, к ее нерешенности.

Принуждение, в рамках которого превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороной, но лишь до некоторой степени.

Решение проблемы — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ действий, приемлемый для всех сторон. Пользующийся таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.