Лекции по "Инновационному менеджменту"

Каждое поколение техники  проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пример: организация  в отрезок времени от t₁ до t₃ работает над тремя поколениями техники – А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рисунок 4.3).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.3 – Циклы  и структура производства, сменяющих  друг друга

 продуктов (товаров)

На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t₁) затраты на его производство велики, спрос мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается.

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t₂, этапы насыщения, зрелости) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать.

С появлением и развитием  нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t₃) объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются, поколение же техники А не выпускается.

Оптимизация научно-технической  политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники.

В связи с тем, что  средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен эффект, стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла.

 Научно-техническая  политика предприятия должна  тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Для решения этих задач применяется методический аппарат анализа массивов информации¹. Результаты исследований позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики.

4.3. Выбор стратегии с учетом  рыночной позиции

Рыночная позиция организации  определяется совокупным влиянием следующих показателей:

• контролируемая доля рынка и динамика его развития;
• доступ к источникам финансирования и сырья;
• позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе и др.

Выбор стратегии осуществляется по каждому продукту, направлению, выделенному при постановке цели. Выбор осуществляется на основе матрицы (рисунок 4.4). При этом, естественно рассматривается и  технологическая позиция.

 

Рыночная позиция	Сильная	Слияние с организацией с сильной технологической  позицией	Стратегия следования за лидером	Лидерство. Интенсивные НИОКР
	Благоприятная	Рационализация		Поиск выгодных сфер приложения технологии
	Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация «рискового» проекта
		Слабая	Благоприятная	Сильная
	Технологическая позиция

Рисунок 4.4 –  Матрица выбора инновационной стратегии

На рисунке 4.4, стратегия  «рационализация» предопределяет выбор  имитационной, зависимой или традиционной стратегии в зависимости от отрасли.

Выделение производственных мощностей для производства рекомендуется  осуществлять на основе анализа рынка и новизны продукции. Анализ осуществляется по  матрице продукт/рынок (таблица 4.2).

Таблица 4.2 – Матрица  продукт/рынок, %

Показатель	Продукция, выпускаемая в настоящее время	Новая продукция, связанная с выпускаемой	Совершенно новая продукция
Имеющийся рынок	90	60	30
Новый рынок, но связанный  с имеющимся	60	40	20
Совершенно новый рынок	30	20	10

Анализируемому продукту присваивается значение двух характеристик: рынок и новизна, затем по матрице  определяется его доля в продукции  фирмы.

 Дополнительно, при  выборе стратегии необходимо  учитывать следующее:

1. Риск, т.е. определяется по каждому варианту приемлемый уровень риска.
2. Результаты применения предыдущих стратегий (если они – стратегии – были), внутренние и внешние проблемы их реализации.
3. Временные рамки реализации стратегии, и соответствующие скорости развития внешней и внутренней среды.
4. Согласованность стратегии с учредителями и при необходимости с органами власти, общественными организациями, населением и др.

Разработка стратегии  может осуществляться тремя путями:

1. «Сверху вниз» –  стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ спускается по все уровням управления.

2. «Снизу верх»   – каждое подразделение (служба  маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству, которое обобщает их и принимает окончательное решение (возможно и при обсуждении в коллективе). Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами (возможно улучшает отношения в и с  трудовым коллективом).

3. С привлечением консультантов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.4. Виды инновационных проектов  и их особенности

Цели организации, определенные инновационной стратегией  достигаются путем реализации инновационных проектов. Различают исследовательские и венчурные проекты, которые в свою очередь подразделяются по видам (рисунок 4.5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.5 – Виды инновационных  проектов

 

Рассмотрим подробнее  каждый вид проектов.

Исследовательский проект – это разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народно-хозяйственное, политическое значение.

В исследовательских проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или технологические решения.

Инициативные проекты чаще всего осуществляются небольшими (до 10 человек) научными коллективами или отдельными учеными и не имеют конкретных заказчиков. Срок выполнения инициативного проекта, как правило, 1, 2 или 3 года.

Основное содержание инициативного проекта составляют:

• фундаментальная научная проблема;
• конкретная задача в рамках проблемы, на решение которой направлен проект;
• предлагаемые методы и подходы (с оценкой степени новизны),
• ожидаемые научные результаты и др.

Проекты развития материально-технической  базы научных исследований,  создания информационных систем и баз данных, создания центров коллективного пользования и др. включает:

• фундаментальные проблемы, для решения которых будет  использовано создаваемое или приобретаемое  дорогостоящее оборудование, или результаты проекта;
• конкретные задачи, на решение которых направлены проекты;
• имеющийся научный задел в сфере реализации проекта;
• общий план по приобретению и вводу в строй оборудования, выполнению работ и т.д.

Исследовательские проекты  имеют следующие особенности:

1. не повторяются (новизна);
2. имеют заранее сформулированную цель, и соответственно определенное начало и конец;
3. ограничены во времени и средствах;
4. сложены и требуют привлечения высококвалифицированных специалистов.

Проект направлен на достижение цели, которая настолько  нова, что требует специальных  подходов к управлению (как обеспечить выполнение проекта с учетом требований к качеству, издержкам и срокам).

Исследовательские проекты обладают высокой степенью неопределенности относительного экономического эффекта и характеризуются высоким риском, поэтому финансовые институты и другие структуры, ориентированные на получение прибыли, не заинтересованы в их инвестировании. Такие проекты могут финансироваться из бюджета, внебюджетных фондов и других источников.

Венчурные проекты связаны с созданием новых предприятий, изготовлением опытных образцов или партии продукции, приобретением оборудования и другими крупными и дорогостоящими работами.

Они являются коммерческими  и финансируются, как правило, коммерческими организациями на возмездной (возвратной) основе.

Характеристика проектов в зависимости от уровня научно-технической  значимости и масштабности приведена в таблице 4.3.

Таблица 4.3 – Характеристика венчурных проектов

Уровнь научно-технической  значимости
Наименование		Характеристика
пионерный		появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции, технологии, выполняющие прежние и новые функции
опережающий		конструкция основана на опережающих технических решениях
новаторский		конструкция нового изделия  существенно отличается от старой
модернизационный		конструкция прототипа  или базовая технология кардинально не изменяются
Масштабность
монопроекты	выполняются, как правило, одной организацией (например, создание конкретного изделия, технологии). Они  имеют жесткие временные и финансовые рамки. Для управления проектом требуется руководитель или координатор.
мультипроекты	направлены на достижение сложной инновационной цели (например создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы). Они объединяют большое число монопроектов. Нужны координационные подразделения
мегапроекты	представляют собой  многоцелевые комплексные программы, требующие централизованного финансирования и руководства из координационного центра (например, проекты технического перевооружения отраслей, решение проблем конверсии, повышение конкурентоспособности продукции и технологий)

Каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании  экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования. Экспертиза состоит из следующих этапов: предварительная оценка проекта; комплексная экспертиза; подготовка заключения (рисунок 4.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.6  – Порядок  и этапы экспертизы инновационных  проектов

 

Экспертиза проектов проходит по инициативе инвесторов и  может проводится как самими инвесторами, так и с привлечением сторонних организаций или экспертов. Проекты, прошедшие экспертизу принимаются к финансированию, либо участвуют в конкурсе на финансирование, в случае если инвестор ограничен в ресурсах. Конкурс на финансирование проводит инвестор, поэтому при выборе проекта учитываются и субъективные факторы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.5. Портфели инновационных проектов

Для достижения цели организации  часто бывает недостаточно разработать  и реализовать один проект, также  при этом существует вероятность, что один проект окажется несостоятельным. Для целей диверсификации, а также в случае, если для реализации стратегии необходимо разрабатывать проекты в различных сферах, составляются портфели проектов.

Портфель инноваций – это комплексно обоснованный перечень новшеств, которые необходимо разработать самостоятельно в организации либо приобрести, для последующего внедрения.

Портфель может состоять из различных проектов:

• крупных и мелких;
• близких к завершению и начинающихся;
• пионерных и модернизационных и т.д.

Количество проектов, находящихся в портфеле в определенный период времени зависит от размеров проектов, и общего количества ресурсов (денежные средства, трудовые ресурсы и т.д.) выделяемых на реализацию стратегии.

При составлении портфелей проектов учитываются возможности организации по управлению проектами и необходимость концентрации усилий на приоритетных направлениях.

Портфель, состоящий из двух – трех крупных проектов, более  рискован по сравнению с портфелем, в котором ресурсы распределены между большим числом мелких проектов. Однако свои преимущества имеют и крупные (требующие больших затрат и времени) и мелкие проекты.

Преимущество крупных  проектов в том, что в случае их успешного завершения, организация занимает новую технологическую и/или рыночную позицию. Преимущества мелких проектов состоят в адаптивности, скорости реализации и незначительных потерях в случае их неуспешности. Однако, небольшие проекты реализуются в новых или усовершенствованных продуктах имеющих незначительный потенциал прироста объема продаж.