Лекции по "Инновационному менеджменту"

 

Внедрение новшеств может  дать четыре вида эффекта: экономический, научно-технический, социальный, экологический (рисунок 6.1).

За счет получения  экономического эффекта осуществляется комплексное развитие организаций-участников инновационного проекта, повышение благосостояния сотрудников этих организаций.

Остальные виды эффекта  несут в себе потенциальный экономический  эффект. Научно-техническая эффективность  достаточно быстро трансформируется в экономическую, путем коммерцелизации новшеств. Социальный и экологический эффект повышают эффективность косвенно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6.1 – Основные виды эффекта от осуществления 

инновационной деятельности

При оценке инновационных проектов реализуемых с целью получения дохода, в расчет принимаются конечные результаты внедрения или продажи новшеств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.2. Анализ эффективности инновационных  проектов

Целью анализа эффективности  инновационной деятельности является изучение ее механизма и определение отдачи от вложенных инвестиций. Объектами анализа и оценки могут выступать как инновационная деятельность организации в целом, так и отдельные проекты, реализуемые самостоятельно и совместно с другими организациями. Качественный комплексный анализ включает изучение следующего:

• обоснованность идеи и структуры проблемы;
• правовое обеспечение деятельности;
• качества информационного обеспечения;
• качества ресурсного обеспечения (включая уровень квалификации персонала, уровень материально-технического обеспечения);
• конкурентных преимуществ инновационной организации;
• структуры портфеля инноваций;
• характеристик экономической эффективности;
• структуры инвестиций проектов.

При отборе инновационных  проектов для финансирования, для  формирования портфелей новшеств и инноваций, для оценки экономического и финансового состояния инновационной организации применяется система показателей, основанная на рекомендациях:

• ЮНИДО (Организации Объединенных наций по промышленному развитию);
• рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов.

При этом альтернативные варианты проектных решений должны приводиться в сопоставимый вид по восьми факторам:

• фактору времени;
• фактору качества (уровень результата инновационной деятельности);
• фактору масштаба;
• фактору освоенности объекта в производстве (созданным производственным заделам);
• методу получения информации;
• фактору инфляции;
• фактору риска.

Критерием, принятия управленческого  решения является экономический  эффект. Эффект от реализации проекта и относительная эффективность проекта определяются по формулам 6.1 – 6.4.

1) Чистый дисконтированной  доход:

,        (6.1)

где – величина чистого денежного потока в период t;

– сумма инвестиционных затрат в период t;

– используемая дисконтная ставка, выраженная десятичной дробью;

 – число интервалов в общем расчетном периоде t.

 

2) Индекс доходности:

.                 (6.2)

3) Период (срок) окупаемости:

,          (6.3)

где З_и – сумма единовременных инвестиционных затрат на реализацию инвестиционного проекта;

Д_г – средняя сумма чистого денежного потока по отдельным интервалам общего периода эксплуатации инвестиционного проекта.

 

4) Внутренняя норма  доходности (ВНД - внутренняя норма доходности по проекту, выраженная десятичной дробью):

.        (6.4)

В дополнение к указанным, используются финансовые показатели:

1) Коэффициент финансовой автономности проекта (К_фа):

,          (6.5)

где С_с – собственные средства организации вложенные в проект;

Z – заемные средства.

2) Коэффициент текущей  ликвидности (К_л):

,         (6.6)

где О_а – сумма оборотных активов проекта.

Контрольные вопросы по теме:

1. Какие предъявляются требования  к системе показателей оценки  инновационной деятельности?

2. Назовите виды эффекта от  внедрения новшеств.

3. Как взаимосвязаны различные  виды эффекта? 

4. Что изучается при комплексном анализе инновационной деятельности?

5. Как определяется экономический  эффект и эффективность инновационной  деятельности?

 

7. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ,  УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПЕРСОНАЛА НАУЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

7.1. Управление персоналом научных организаций

Основной персонал научных  организаций составляют научные работники.

Научные работники — лица, занимающиеся научными исследованиями и разработками. Их творческая деятельность, осуществляемая на систематической основе, направлена на увеличение суммы научных знаний, поиск новых областей их применения. Персонал научных организаций оказывает прямые услуги, связанные с выполнением научных исследований и разработок. Научные работники могут быть заняты в различных отраслях науки, секторах науки и типах организаций.

В составе персонала, занятого научными исследованиями и  разработками, выделяют четыре категории: исследователи, техники, вспомогательный и прочий персонал.

В науке больше, чем  в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей научных работников и степени их подготовки. Это усложняет процесс управления в научных учреждениях. По мере развития научно-технического прогресса и усложнения труда, что приводит к повышению квалификации работников, возникают проблемы, связанные с управлением персоналом. Возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, и влиять на него можно только косвенно, заменяя администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются сроки его обучения, усложняется функция контроля, появляется возможность внедрения нетрадиционных типов расписания работы и т.д.

Технический прогресс —  это результат деятельности, прежде всего, личностей. У истоков почти каждого открытия стоят личности и индивидуальная, а не групповая деятельность. Это обусловливает необходимость системы обеспечения индивидуального труда, при котором специалист становится участником постановки задач, составления плана работ, их оценки. С другой стороны, специфическая особенность научной деятельности в настоящее время состоит в ее коллективном характере. Это предопределяет необходимость сочетания в научных коллективах работников разных специальностей. Одновременно следует уделять внимание проблемам психологической совместимости специалистов, работающих в коллективе; проблемам выбора лидера, стилей руководства и т.д. По мере развития опытно-экспериментальной базы должна возрастать численность среднего технического, научно-вспомогательного персонала и служащих, приходящихся на одного научного работника. Методы управления этой категорией работников отличаются от методов управления собственно научными работниками.

Практически методы управления научно-вспомогательным персоналом не обладают какой-либо спецификой по сравнению с управлением персоналом на промышленных предприятиях, фирмах и т.д.

В научных учреждениях  роль кадрового планирования выше, чем на каких-либо других предприятиях и в фирмах. Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также к социальным издержкам для всего общества.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?
• Каким образом можно использовать необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?
• Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Следует рассматривать как внутренний рынок труда (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию. При этом внутреннее привлечение в целом следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение. Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала (таблица 7.1).

Всю систему кадровой работы, связанную с привлечением персонала, необходимо проводить с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как, то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом надо учитывать такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40 — 45 лет), зарекомендовавших себя способными руководителями и специалистами. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий.

Формы подготовки резерва  бывают различные. Так, эти лица могут  замещать руководителей во время  их болезни, отпуска, командировки; быть назначены на промежуточные должности; проходить стажировки в других организациях; обучаться на различных курсах и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7.1 – Преимущества и недостатки способов привлечения персонала

 

Преимущества		Недостатки
Привлечение за счет резервов предприятия
Предоставление шансов для роста   (повышает привязанность   к предприятию, улучшает психологический микроклимат на производстве) Незначительные затраты на привлечение Знание    претендентом    данного предприятия Знание работника, наличие  представления о его умениях Поддержание уровня оплаты труда на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна повышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда) Возможность более быстрого заполнения вакансий Освобождение должностей для молодых кадров Прозрачность кадровой политики Управляемость в результате кадрового планирования Целенаправленное повышение квалификации Сокращение текучести		Сокращение   возможностей  для выбора При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации Разочарование среди коллег в случае  неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на более высокую должность Возможное    появление    напряженности или соперничества Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов Назначение на должность  «ради сохранения мира» Нежелание сказать «нет»  сотруднику,   работающему   длительное время Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)
Привлечение персонала  вне рамок предприятия
Более   широкие  возможности выбора Новые импульсы для предприятия Человеку со стороны  легче добиться признания Прием на работу непосредственным   образом   покрывает потребность в персонале	Более высокие затраты на привлечение персонала Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести Высокая степень риска испытательного срока Отсутствие знаний о  фирме (необходимое введение в курс дела требует затрат времени) Блокирование возможностей служебного роста Более высокая оплата по сравнению с  привлечением  за  счет  резервов фирмы

Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе. К средствам внешнего набора относятся:

• публикация объявлений в газетах, журналах и т.п.;
• заключение контрактов с высшими учебными заведениями;
• организация работы студентов во время практики.

Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию, предлагается представить следующие документы:

• резюме;
• анкету по установленной форме;
• рекомендации; список научных трудов и т.д.

На этапе отбора рассматриваются  наиболее подходящие кандидаты из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Для принятия объективного решения сравнивают информацию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных писем, проведения собеседований, испытаний и т.д.

 

7.2. Особенности организации работы  в научных организациях

Состав работников научных  организаций неоднороден. Наряду с научными работниками в этих организациях работают инженеры, а также техники и лаборанты. Кроме того, и сам труд ученых неоднороден по содержанию. Он может включать оригинальные, типовые работы и работы организационного характера, связанные с согласованием и контролем за деятельностью специалистов.

Разумеется, и расписание работы не может быть универсальным для всех категорий работников научного подразделения и даже для специалистов одной категории.

При внедрении новых  типов рабочих графиков следует  обращать внимание не только на характер работы специалистов, но также на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок и т.д.) и технические возможности (наличие телефонов, факсов, персональных компьютеров и т.д.).

Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20% работников рассматривают гибкий рабочий график как главный фактор положительной мотивации.

Обычно люди работают 5 дней в неделю — 40 ч, с 9 ч утра до 6 ч вечера, имеют стандартное обеденное время. Несмотря на очевидные достоинства, такой режим имеет и недостатки: создаются пробки на дорогах, очереди у лифтов. Кроме того, люди часто испытывают стрессы, потому что опаздывают на работу, у них возникают конфликты с начальником.