Лекции по "Менеджменту"

По прогнозируемым пакетам  данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска, выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Рис. 1.2. Четко структурированное  решение.

Слабо структурированное  решение представлено на рис. 1.3. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Рис. 1.3. Слабо структурированное  решение

Ход решения можно  рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1.1).

На практике, разумеется, все проходит не так гладко: 
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению; 
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- участие нескольких  лиц и организационные условия  изменяют порядок прохождения подэтапов. 
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции; 
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; 
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; 
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.

Наиболее часто встречаются  следующие случаи вмешательства  менеджеров: 
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; 
- определение круга лиц, участвующих в решении; 
- участие ЛПР в его исполнении; 
- определение момента решения и его места; 
- определение методики и калькуляции решения; 
- задание целей и их относительной важности; 
- ограничение числа альтернатив; 
- привлечение лиц определенной компетентности; 
- контроль хода решения; 
- предоставление или ограничение информации; 
- ссылки на аналогичные решения; 
- моральное и материальное воздействие; 
- расширение свободы в решениях; 
- возложение ответственности за решения.

Таблица 1.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации  о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней  средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней  средой
2. Выявление и определение  причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной  ситуации 2.2. Выявление организационного  звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин  возникновения проблемы
3. Формулирование целей  решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей  решения проблемы
4. Обоснование стратегии  решения проблемы	4.1. Детальное описание  объекта 4.2. Определение области  изменения переменных факторов 4.3. Определение требований  к решению 4.4. Определение критериев  эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи  на подзадачи 5.2. Поиски идей решения  по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей  и проведение расчетов 5.4. Определение возможных  вариантов решения по каждой  подзадаче и подсистеме
	5.5. Обобщение результатов  по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий  решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов  решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности  вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и  согласование решения	7.1. Проработка решения  с исполнителями 7.2. Согласование решения  с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений  в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности  принятого и реализованного решения

 

2. Оптимизация управленческих решений.

Под управленческим решением понимается некое предписание к действию, а под принятием решения — выбор лучшего из возможных вариантов или альтернатив. Управление на транспорте распространяется на функционирующий персонал, транспортную технику и технологию, поэтому оно прямо или косвенно связано с выбором путей и способов улучшения транспортного производства, повышением эффективности использования производственного и служебного персонала, технических средств, совершенствования технологических процессов.

Сфера управленческих решений обширна, разнообразна и  сложна. Эти решения многоплановы и тесно переплетаются с трудно разрешимыми общечеловеческими проблемами социального, национального, морально-этического и психо-физиологического характера. Из-за отсутствия единого критерия их трудно поставить на строго математическую, количественную основу.

Выбор решений  по использованию технических средств  транспорта и совершенствованию технологии перевозочного процесса значительно проще. Существует обширная область вопросов преимущественно производственного характера, где возможен выбор решений на достаточно строгой научной основе. К таким решениям прежде всего относятся различные проектно-плановые решения. С ними повседневно имеют дело руководители на всех уровнях управления транспортной системой страны. Основную трудность в принятии наилучшего решения многие видят в охвате большого количества теоретически возможных вариантов, предполагая почти неограниченную свободу выбора. Между тем признание одной экономической обусловленности уже есть существенное ограничение выбора. Серьезные ограничения налагают факторы политического, социального, морально-этического и другого характера.

Принудительная  альтернатива — это чаще всего  та реальная форма, в которой происходит принятие управленческих решений. Основная сложность выбора оптимального решения состоит не в преодолении множественности альтернатив, а в осознании решения, единственно верного в данном конкретном случае, с охватом возможно большего количества требований практики, часто выходящих далеко за пределы рассматриваемого объекта. В науке не случайно существует понятие «метаязык», «метасистема». Ни в одной системе (в том числе знаковой, логической, математической) не может быть доказана ее истинность, если не выйти за пределы системы, не встать над нею, не найти ее «метаязык». Нетрадиционное понимание оптимизации постепенно захватывает новые области науки. Оно прокладывает себе дорогу не только в нашей стране, но и за рубежом. Общая тенденция, например, в США — считать управление определяющим фактором. «Потолок» устанавливают исходя не из теоретической оптимальности в использовании машин и материалов, а из практической возможности охватить данный вид деятельности управлением, возможности справиться как технически, так и психологически с организационным аппаратом больших масштабов.

Видный исследователь  проблем кибернетики У. Росс Эшби утверждал, что для оптимизации системы «достаточно того, чтобы организм находил состояния или величины, лежащие в заданных пределах». Сложность взаимосвязи между переменными системы, когда изменение одной переменной вызывает изменение многих других, когда взаимодействие между элементами происходит по контурам прямой и обратной связи в «пульсирующей» среде, часто делает классические методы прикладной математики в задачах на оптимизацию управленческих решений практически непригодными.

Гарантией оптимальности  управленческого решения должна служить уверенность в том, что принимаемое решение:

- реализуемо;

- учитывает  весь комплекс экономических,  социальных, психологических и других требований;

- позволяет эксплуатировать объект в режиме высшей производительности;

- обеспечивает  гармоничное развитие объекта  в перспективе.

 

3. Распределение полномочий  на принятие решений

Возможны два направления  распределения полномочий: 
- делегирование полномочий, 
- централизация решения.

Наиболее типично следующее  распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация: 
- решения по инвестициям, 
- финансовые решения, 
- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация: 
- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование: 
- решения по инвестициям в пределах бюджета, 
- решение о персонале.

Высокое делегирование: 
- текущие производственные вопросы, 
- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений  способствуют (положительная корреляция): 
- величина предприятий, 
- номенклатура продукции, 
- компьютеризация управления, 
- динамика НТП, 
- изменчивость окружающей среды, 
- приемлемость цен спроса, 
- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация  принятия решения могут иметь  разные последствия (табл.3.1).

Таблица 3.1

Последствия делегирования  и централизации решений 

Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования Преимущества централизации
Успех фирмы	Улучшение результатов  из-за повышения ответственности исполнителей Снижение затрат Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления Добавочные затраты  на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство  может сосредоточиться на стратегических решениях Реальность принимаемых  решений Далекие от реальности решения  центра	Недостаточная однородность принимаемых решений Однородность централизованного  решения; Проблема квалификации низших уровней управления Длительный процесс  осуществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных  уровней Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных  уровней управления Их собственная ответственность Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта  с нижними уровнями управления Повышение необходимости  их контроля

Окончание табл. 3.1

Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования Преимущества централизации
Социально- психологические эффекты	Дополнительные возможности  развития низших уровней управления Повышенные требования к производительности у подчиненных  менеджеров Переживание за успех, удовлетворенность  у них	Перепоручение подчиненным  уровням управления (снятие ответственности) Стресс из-за ответственности  у низших уровней менеджмента Меньше возможности  для принятия решений у руководства

Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность  ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск: 
- общий (угрожает предприятию как целому); 
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу); 
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); 
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все  виды риска у менеджера имеется  определенный инструментарий (рис.3.1).

Эластичность	- многофункциональность  средств производства и персонала.
Стимулирование  сотрудников	- связь их интересов  с риском.
Системы обеспечения	- охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.
Сокращение систем	- дублирование ненадежных  элементов.
Указатели ошибок	- тревожная сигнализация  перед отказом.
Быстрое отключение	- нулевые схемы при  критической ситуации.
Ограничение риска	- выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.
Перекладывание риска	- на третьих лиц  (поставщиков, кредиторов, наемных  работников, покупателей, государство).
Обеспечение	- договор о страховании.

Рис. 3.1. Инструментарий снижения влияния риска

 

ТЕМА 7. ИНФОРМАЦИЯ И КОММУНИКАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ.

1. Понятие и значение  информации и коммуникации.

2. Роль и основные направления информатизации перевозочного процесса.

3.  Информационные технологии в интересах принятия управленческих решений.

1. Понятие и значение  информации и коммуникации.

Информация имеет большое  значение для внутреннего управления фирмой и ее внешних контактов, и  особенно для принятия решений. Она является ограниченным и дорогим ресурсом производственной активности фирмы.

Связь информации с целями и решениями показана в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Связь характера информации с полнотой решения.

Состояние информации	Полная	Неполная
Решение	с определенностью	с риском	с неопределенностью
Объективные ожидания	однозначные	квазиоднозначные	неоднозначные
Субъективные ощущения	уверенность	неуверенность

В системах с разделением  труда лица не обладают одинаковой информацией, поэтому необходим ее обмен или коммуникации. Идеализированный информационный процесс может быть представлен схемой рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема информационного  процесса

Критерии проектирования информационных и коммуникационных систем

Центральная задача - улучшение информированности  ЛПР. Степень информированности - отношение  фактического уровня информации к требуемому. Потребность в информации - разница  между ними.

Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются: 
- количество информации (полнота); 
- ее значимость; 
- точность; 
- надежность; 
- понятность (например, отсутствие семантических ошибок); 
- актуальность; 
- гибкость; 
- экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее); 
- учет защищенности информации.

Информационные технологии достаточно разнообразны. При их выборе следует  учесть: 
- когда, как часто, как долго осуществляется связь; 
- кто с кем связывается; 
- как связаны участники («звезда», «круг», «колесо», «цепь», «селектор»); 
- что является предметом информации и чем она осуществляется.