Лекции по "Менеджменту"

Предположим, что перед  коллективом крупной сортировочной станции поставлена цель: в кратчайшие сроки сократить простой составов в парке приема поездов перед расформированием. Достичь эту цель — значит решить не только технико-экономические задачи («что делать»), т.е. определить порядок приема поездов на станцию, технологию их подготовки к расформированию, усовершенствовать взаимодействие горочных локомотивов, но и одновременно управленческие задачи — как перестроить и по-новому организовать работу станции, мобилизовать усилия производственного коллектива, скоординировать работу его звеньев, создать заинтересованность у работников в скорейшем решении поставленной задачи с наименьшими затратами.

Один из возможных  и наиболее надежных методов решения задачи состоит в четкой постановке заданий каждому производственному звену станции — технической конторе, дежурным по парку, горочным локомотивам, маневровому диспетчеру и другим, в определении дополнительных затрат и эффекта, в выборе формы и размеров материального стимулирования за своевременное и качественное выполнение заданий, равно как и материальных санкций за срыв задания. Такой подход к решению управленческой задачи относится к экономическим методам управления.

2. Социально-психологические методы управления реализуют мотивы социального поведения человека. К ним относятся: 
- моральное поощрение, 
- социальное планирование, 
- убеждение, 
- внушение, 
- личный пример, 
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений, 
- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Вернемся  к нашему примеру. Чтобы справиться с поставленной задачей, администрация станции совместно с профсоюзной организацией и активом трудового коллектива проведет массовую воспитательную работу. Работникам станции будет убедительно доказано как народнохозяйственное, так и узкопроизводственное значение ускорения оборота вагонов в условиях рыночного хозяйства. На конкретных примерах, расчетами будет разъяснено, что дает ускорение оборота вагонов самой станции, будут предложены меры морального поощрения тех, кто успешно справляется с плановыми заданиями. Такой подход к решению поставленной задачи, развивающий в коллективе творческую инициативу, чувство ответственности и хозяйского отношения к делу, может рассматриваться как одна из форм социально-психологических методов управления, основанных на активной социальной мотивации.

3. Организационные (административные ) методы управления базируются на мотивах принудительного характера. Их существование и практическое применение обусловлены заинтересованностью людей в совместной организации труда. Это комплекс способов и приемов влияния на работников, основанных на использовании организационных отношений и административной власти руководства. К числу организационных методов относят: 
- организационное проектирование, 
- регламентирование, 
- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются  конкретные исполнители и сроки выполнения.

Распорядительные методы реализуются  в форме: 
- приказа, 
- постановления, 
- распоряжения, 
- инструктажа, 
- команды, 
- рекомендаций.

Например, ту же задачу можно решать по-другому. Если значительные простои составов в парке приема сортировочной станции являются причиной нарушения установленной технологии, результатом низкой производственной и трудовой дисциплины, начальник станции может издать приказ, в котором будут указаны лица, виновные в систематических нарушениях технологии, и на них будут наложены определенные дисциплинарные взыскания, а также определены меры контроля, назначены ответственные за надлежащую организацию работы, указаны сроки выполнения приказа. Такой способ решения управленческой задачи можно отнести к административным методам. Речь в данном случае идет не о бюрократическом администрировании, а о научно обоснованном административном управлении.

4. При решении  управленческих задач на транспорте  все шире используются экономико-математические методы, расширяющие возможности экономического анализа. Выбирая экономико-математическую модель, следует помнить, что сложность ее не должна превышать определенного уровня, так как всякая модель утрачивает смысл средства познания как в случае тождества моделей и прототипа, так и в случае большого различия между ними. Разумеется, независимо от выбора той или иной конкретной модели исходной предпосылкой моделирования является возможность и достаточность ее информационного обеспечения. Одной из существенных особенностей транспортного производства является высокий динамизм протекающих в сетях процессов и их большая внутренняя связанность, прэтому умелое пользование выбранной моделью и результатами моделирования обеспечивается пониманием реальных возможностей математического аппарата, грамотным пользованием выбранной моделью.

Рассмотренная выше классификация методов управления условна, так как все методы тесно связаны между собой, дополняют и подкрепляют друг друга. Каждый организационно-правовой акт руководителя обычно сопровождается соответствующими воспитательными и экономическими методами, поэтому выбор метода управления в каждом конкретном случае в значительной степени остается искусством, зависящим от организаторских и других способностей руководителя. Умелый подбор нужной комбинации мер и управленческих воздействий определяет успех дела. Сложные производственные и социальные задачи на транспорте в большинстве случаев решаются практическим путем, на основе комплексного применения разных методов управления. Руководители часто недооценивают методы социальной мотивации и переоценивают мотивацию материальную, экономическую. Они забывают, что между материальным и моральным стимулированием, выступающими в качестве двух основных рычагов управления, нет пропасти. Эти рычаги должны чередоваться, дополняя друг друга.

Основное  содержание управления производством  — руководство коллективом людей, а управление людьми нельзя отождествлять с управлением машинами. Выбор методов управления и их эффективность во многом зависит от состояния управляемой производственной системы.

3. Мотивация.

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей: 
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение); 
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм); 
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного); 
- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется «пирамидой Маслова») - рис. 3.1.

Пути удовлетворения потребностей по Маслову представлены на рис. 3.2.

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника 
- возможностями выполнить работу, 
- определить его рамки действий, 
- четко сформулировать цели и задачи, 
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Рис. 3.1. Пирамида Маслова.

Рис. 3. 2. Пути удовлетворения потребностей по Маслову.

Мотивационное управление концентрируется: 
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов), 
- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности); 
- на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); 
- на усилении мотивов; 
- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды); 
- на удовлетворении потребностей; 
- на обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников  ведет: 
- к увеличению оборота и прибыли; 
- к улучшению качества изделий; 
- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; 
- к повышенному притоку сотрудников; 
- к повышению их работоспособности; 
- к большей сплоченности и солидарности; 
- к уменьшению текучести кадров; 
- к улучшению репутации фирмы.

5.5. Профессионалы  советуют

Внедрение схемы оплаты за конкретные дела

(Setting up Performance – Related Pay Scheme)

Оплата за конкретные дела может  производиться в форме дополнения к базовому окладу при оценке индивидуальной деятельности. Каждый сотрудник должен иметь ряд целей на год и оценки их достижения в конце года. В зависимости от степени и качества последних он награждается дополнительным заработком.

Достоинство схемы:

- улучшение индивидуальной деятельности, 
- определенная связь с результатами деятельности компании, 
- сохранение и лучший отбор работников штаба.

Недостатки: 
- схема может вызывать сверхсоперничество между работниками штаба и другим персоналом, что мешает внедрению командной  
к ультуры, 
- она может толкать менеджеров к игнорированию неформальных отношений в штабе, 
- схему трудно унифицировать применительно к работникам разных направлений, 
- она требует дополнительных времени и ресурсов администратора.

Список действий. 
1. Создание комитета по схеме. 
2. Определение роли и области действия схемы. 
3. Сбор информации. 
4. Эскизный набросок схемы. 
Она должна быть простой и понятной всему штабу, иметь определенные количественные соответствия между результатами деятельности и уровнем вознаграждения, быть применимой к широкому кругу сотрудников, включать процедуру апелляции, содержать систему пересмотра и ревизии. 
Схема должна включать методы измерения качества работ (качественные, шкалы ранжирования степени достижения целей и т.д.). 
Целесообразно критерии успешности работ устанавливать с каждым сотрудником в начале года и подводить итог индивидуально с ним в конце года. 
5. Тренировка штаба, включенного в оценочную деятельность. 
6. Разработка пилотного варианта схемы. 
7. Ее пересмотр и развитие.

Что надо и чего не надо делать при  введении схемы.

Надо: 
- привлекать работников соответствующего профсоюза, 
- широко сообщать о достоинствах схемы для персонала, 
- непрерывно заниматься ее улучшением.

Не надо: 
- усложнять схему, 
- забывать о тренировках штаба, 
- скрывать результаты применения схемы.

 

ТЕМА 6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ  И УПРАВЛЕНИЯ.

1. Содержание  процесса управления.

2. Оптимизация управленческих решений.

3. Распределение полномочий  на принятие решений.

1. Содержание  процесса управления.

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов  управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны , многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.

Рис. 1.1. Цикл управления

Решение в  процессе управления.

Решение - центральный момент всего  процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера  является принятие решений. В широком  смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью  методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: 
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные); 
- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные); 
- по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные); 
- по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные); 
- по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные); 
- по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные); 
- по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые); 
- по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей); 
- по учету изменения данных (жесткие, гибкие); 
- по независимости (автономные, дополняющие друг друга); 
- по сложности (простые и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые  менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим  образом: 
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения; 
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях); 
- инновационные и определяющие решения.

Структура и процесс  принятия решения.

Процесс принятия решения  определяется в значительной мере четкостью  его структуры. Решение с четко  выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис.1. 2.