Лекции по "Международному менеджменту"

 

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно  иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального аьранового обеспечения управленческих решений. Здесь и в дальнейшем имеется в виду, конечно, достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проникновения в интернациональную деловую среду.

 

Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той  же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как  цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические, не несуг в себе значительных отличии от национальной модели, но как только мы доходим до главного — людей, их потребностей, восприятия, ожидании и, главное, ценностей и целей поведения — этот взгляд становится более чем спорным, II причина все та же — необходимость учета национально-культурных факторов.

 

Мы подробнее остановимся  на этом далыш , но сейчас только в порядке  иллюстрации отметим, что почти  половина японцеь рассматривает  работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцем УТОТ процент не достигает и трети всех респондентов.17 Или другой столь же показательный ф^кт: время, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не прчемлет мысли о том, что «второго шанса не будет» и откосится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

 

Коммуникации и управление фирмой

 

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где нее — от особенностей языковых барьеров до ритуалов н невербального общения -- несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной культуре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя. II это тем более верно, если учесть существенные различия разных культур, о чем уже говорилось выше.

 

В существенно меньшей  мере специфика международного менеджмента  сказывается при переходе к проблемам  стратегического планирования: в  конце концов, более или менее  формализованные модели куда более  чувствительны к культурной среде. Здесь, конечно, будет проявляться специфика взаимодействия и информационного обмена, присущая разным нациям, но в достаточно жестких рамках фирменных моделей выработки стратегии это вполне преодолимое препятствие. Однако в другом отношении проблематика стратегического планирования в международном би:ш«.се существенно сложнее.

 

Речь идет о сложнейшей проблеме соотношения глобального  и локального оптимумов в деятельности международно]! фирмы, а соответственно о еще более сложной проблеме грам-иного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами и городами. Нередки случаи (и Россия здесь, к сожалению, не является исключением), когда глобальная оптимизация деятельности фирмы требует, например, закрытия ее производственного отделения в данной стране или сокращения поставок на данный; национальный рынок и т. д. Без дополнительных объяснений понятно, сколь болезненно воспринимают такого рода решения местные власти и население, у которого свои представления об оптимальности. Но именно с такого рода проблемами приходится сталкиваться при выработке стратегии международного бизнеса фирмы, и качество их решения — верный признак качества международного менеджмента в целом. А в дополнение к этому — исключительно гонкие вопросы учета политических рисков в тон или иной стране, социальной динамики ее населения и т. д.

 

Во всей своей полноте  сложности мультп- и кросснащюнальногп  подхода, присущие международному бизнесу, проявляются в функциональном срезе  управления фирмой в областях мотивации и контроля, поскольку именно здесь (и еще в групповой динамике) культурные константы дают о себе знать особенно сильно, и малограмотное (в культурном контексте) решение менеджера может в той пли иной стране просто поставить под вопрос деятельность отделения фирмы в целом.

 

Совершенно так же влияние в почти любом типе восточных культур будет очень  существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях  влияние этого фактора будет  весьма умеренным, а может иметь  даже и негативные аспекты. То же самое имеет место и в отношении роли и влияния традиций, но последние имеют более глубокие особенности, и для понимания существа международного менеджмента на этом следует остановиться подробнее.

 

Учет традиций      Традиционализм присущ в пони равной мере разным культурам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными ориентациями и мотивационными константами. Достаточно упомянуть хотя бы английскую и японскую культурные традиции.

 

Первая — не только «.истинно западная», но и может считаться своего рода прародительницей западных моделей поведения: во всяком случае, если классики20 твердо убеждены в базовой роли Протестантской этики в становлении западной демократии и свободного рынка, то вряд ли «английское первородство* может быть оспорено. И здесь следование строго соблюдаемой традиции: от, казалось бы, малозначительных правовых (признаваемых всем обществом!) принципов до строгого, отточенного веками этикета — базовая черта национального стереотипа новедения. Но совершенно то же е;<мое можно сказать и об японской модели — столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада. Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые позиции в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает; скорее у обеих наций он играет своего рода фильтрующую роль: берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, экономических и т. д.), но тщательно отслеживается их влияние на национальный культурный фон и особо — на возможность его серьезной деформации.

 

В контексте конкретных национальных моделей поведения  отметим сейчас самое главное: учет серьезнейшего влияния традиционализма  для международного менеджера вовсе  не сводится к постоянному опасению «не задеть традицию*. Постановка здесь гораздо тоньше: оценить и спрогнозировать, насколько те пли иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реализуемы), либо достаточно негативны (по и в УГОЛ! случае: нельзя ли нечто новое подать так, чтобы исключить или существенно ослабить негативное влияние). Следует еще иметь в виду разумное отношение местного сообщества к необходимости определенного изменения традиционных моделей поведения, а это — общераспространенная точка зрения практически во всех странах, государственные режимы которых не находятся на крайних радикальных позициях политического, религиозного пли социального характера. Иными словами, здесь мы приходим к категории "восприимчивость к переменам*.

 

Управление   Вообще, на более глоб&тыюм уровне и контексте  междуна-

 

изменениями родного  менеджмента особую роль играют различные  сторо-

 

ны управления изменениями.

 

Весь социальны]'!, экономический, технический и любой другой прогресс идет через перемены, и восприимчивость национальной культуры к ним — фундаментальная проблема международного менеджмента. И если для западных моделей поведения хорошо срабатывает известная модель управления организационными изменениями Лэрри Грепднера-1, то попытка приложить ее же к восточной культуре проблематична уже на первом шаге. Давление внешних обстоятельств (мощный стимул для носителя западной культуры) может не учитываться достаточно долго в условиях готовности люден довольствоваться малым и проявлять смирение и покорность обстоятельствам (а это — характерный признак многих восточных и смешанных культур).

 

Столь же важен и объективный  взгляд на источник перемен: для уже  упоминавшихся выше радикалов сам  факт того, что перемены идут от ненавистных им политических или религиозных сообществ пли стран, — вполне достаточный повод для их простого игнорирования. Неординарны и ситуации, и решения уже в процессе преодоления сопротивления переменам: западный подход делаетупор на информационную открытость и вовлечение работника в принятие решений, но в иных культурах это может восприниматься персоналом как свидетельство слабости руководства и неумения руководить1 людьми, не говоря уже об отсутствии такого качества, как решительность в проведении политики перемен (см. выше).

 

Если западная культура стоит на точке зрения  Перемены хороши лишь постольку, поскольку они  поняты и приняты исполнителями; то в других культуpax это может  формулироваться как «Перемены  полезны постольку, поскольку в  этом убежден начальник» (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы — нужно просто выполнять приказы). Но, например, та же культура японского менеджмента предлагает интенсивный обмен информацией как на одном уровне управленческой иерархии, так и между уровнями для выработки не только более ответственных решений, но, по возможности, и всех решении вообще. II здесь мы сталкиваемся со своего рода промежуточной формой, даваемой национальной моделью менеджмента и как бы примиряющей обе крайние позиции, отмеченные выше.

 

Вообще, такая богатая  управленческо-культурная палитра  — характерный признак развитого  международного менеджмен га (выше мы говорили о феномене экстрагирования  лучшего из национальных моделей). Естественно, что на все это жестко накладывается  ситуационная специфика, которую постоянно учитывает международный менеджер. Действительно, как справедливо отмечает Faii Бенвенисте22, интенсивный обмен информацией в интересах выработки оптимальных решений хорош и полезен в дружественно настроенных структурах, но в условиях подразделения или даже целой организации, раздираемых внутренними конфликтами, имеет место как раз обратный эффект. Соответственно культурная специфика достаточно сложно взаимодействует с ситуационной.

 

Управление эффективностью деятельности

 

Не нужны длительные доказательства того непреложного факта, что успех, достижение и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны Европы пли Северной Америки. Но если обратиться к регионам Ближнего н Среднего Востока, к Индии, Китаю или даже Японии, то картина становится существенно иной, поскольку роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов эффективной работы здесь несравненно меньше. Мы в данном случае не рассматриваем вопрос более глубоко: если, например, говорить об индийском культурном стереотипе, то там гораздо большую роль играет то, что можно определить как внутреннее достижение, или самосовершенствованиеличности; в японской культуре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытался одним н тем же инструментарием работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.

 

ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: РЕЗЮМЕ

Международный менеджмент и сравнительный менеджмент

 

Закончим на этом обзорный экскурс в отдельные разделы  менеджмента, локальную проблематику которых мы рассмотрели в контексте  международного менеджмента, и сформулируем главный вывод этой части учебника:

 

основные особенности  международного менеджмента так  или иначе лежат в сфере  учета и использования в управлении национальными и мультинациоpax это  может формулироваться как «Перемены полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник» (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы — нужно просто выполнять приказы). Но, например, та же культура японского менеджмента предлагает интенсивный обмен информацией как на одном уровне управленческой иерархии, так и между уровнями для выработки не только более ответственных решений, но, по возможности, и всех решений вообще. II здесь мы сталкиваемся со своего рода промежуточной формой, даваемой национальной моделью менеджмента и как бы примиряющей обе крайние позиции, отмеченные выше.

 

Вообще, такая богатая  управленческо-культурная палитра  — характерный признак развитого  международного менеджмента (выше мы говорили о феномене экстрагирования лучшего  из национальных моделей). Естественно, что на все это жестко накладывается ситуационная специфика, которую постоянно учитывает международный менеджер. Действительно, как справедливо отмечает Гай Бенвенпсте^. интенсивны!! обмен информацией в интересах выработки оптимальных решений хорош и полезен в дружественно настроенных структурах, но в условиях подразделения или даже целой организации, раздираемых внутренними конфликтами, имеет место как раз обратный эффект. Соответственно культурная специфика достаточно сложно взаимодействует с ситуационной.

 

Управление эффективностью деятельности

 

Не нужны длительные доказательства того непреложного факта, что успех, достижение и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации первостепенную роль для  любой страны Европы пли Северной Америки. Но если обратиться к регионам Ближнего и Среднего Востока, к Индии, Китаю или даже Японии, то картина становится существенно иной, поскольку роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов эффективной работы здесь несравненно меньше. Мы в данном случае не рассматриваем вопрос более глубоко: если, например, говорить об индийском культурном стереотипе, то там гораздо большую роль играет то, что можно определить как внутреннее достижение, или самосовершенствование личности; в японской культуре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытался одним и тем же инструментарием работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.