Лекции по "Международному менеджменту"

 

Международный менеджмент и сравнительный менеджмент

 

Закончим на этом обзорный экскурс в отдельные разделы  менеджмента, локальную проблематику которых мы рассмотрели в контексте  международного менеджмента, и сформулируем главный вывод этой части учебника:

 

основные особенности  международного менеджмента так  или иначе лежат в сфере  учета и использования в управлении национальными и мультинациональными  коллективами всего того, что дает культура в самом широком значении этой категории.

Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешности международного менеджмента. Иными словами, все то, чем занимается сравнительный менеджмент, следует считать методологической базой международного менеджмента. В этом смысле любой человек, изучающий международный менеджмент, должен параллельно (и даже с известным опережением) овладевать основами сравнительного менеджмента, то есть быть в достаточной мере знакомым с методологией вопроса.

 

Такова в основных чертах характеристика категории «-международный  менеджмент» с точки зрения ее единственного принципиального отличия от национального менеджмента — необходимости существенного учета культурной составляющей.

 

Целевая ориентация международной  фирмы

 

Теперь обратимся ко второй части этой категории, то есть к тем ее структурным элементам, которые можно считать особенностями, но не принципиальными отличиями от национальной модели.

 

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный  бизнес, как и отмечалось выше, сосредоточивается  в трех основных направлениях:

 

1)         поиск и освоение новых рынков;

 

2)         поиск и использование эффективных  ресурсов;

 

3)         использование возможностей, открывающихся  для бизнеса в рамках данной  страновой и/или межстр а ново  и правовой среды.

 

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот целевой список:

 

♦          уровень экономического развития отдельных  стран;

 

♦          культурное сходство (различие) страны базирования и стран пребывания;

 

♦          природные особенности стран (включая  минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

 

♦          характеристики страновон демографии (население, его размещение по территории, уровень урбанизации и т. д.).

 

Если же теперь в эту  структуру включить некоторую «третью  ось» формирования, то главной ее характеристикой  будет отмеченная в конце первого разде-.ли глубина вовлечения фирмы в международный бизнес (мы использовали также термин '-уровень интернационализации*-). В свою очередь, качество международного менеджмента по этой о-г.и будет определяться тем, насколько полно он использует в интересах фирмы глобальные возможности всемирного бизнес-сервиса. И в этом смысле фирма, открывающая за рубежом торговые, и даже производственные филиалы, может тяготеть к менее реальному международному менеджменту (чисто количественный структурный рост, полностью обеспечиваемый главными подразделениями фирмы в стране базирования) или к его лостоянному качественному росту, когда фирменный бизнес по максимуму использует

 

все возможности международной  информационной сети, интернациональных  финансовых рынков, транснационального движения рабочей силы и т. д.Сочетая все это с экстрагированием лучших страновых образцов управления и их адаптацией к специфике разных стран пребывания, международны!! менеджмент и превращается на наиболее развитой ступени своей эволюции в систему управления знаниями, для которой собираемая и анализируемая во всем мире информация становится главным стратегическим ресурсом, а адаптивность (культурная, правовая, экономическая, ситуационная, политическая и социальная) — главным стратегическим оружием.

 

Задачи международного менеджмента

 

Теперь можно суммировать  все сказанное выше, выделив в  рамках главной целевой ориентации международного менеджмента те его  задачи, которые в наибольшей мере несут в себе специфику данной экономической категории

 

1.         Комплексное изучение, анализ и  оценка внешней среды международного  бизнеса в интересах поиска  и реализации источников конкурентных  преимуществ фирмы.

 

2.         Углубленный анализ и оценка  культурного фона в каждой  стране пребывания и использования его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

 

3.         Оценка, выбор и практическое  использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.

 

4.         Формирование и развитие ыультннационилыюго  коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

 

5.         Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.

 

Понятно, что уровень  международной специфики в каждой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках. Как и отмечалось, эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в'сфере оценки и выбора организационных форм. А в рамках пятой задачи эта специфика очень жестко проявляется, например, в исключительно тонких вопросах валютного регулирования, но опять-таки более умеренна, например, в использовании форфейтинга (в конце концов, при всей сложности такого рода международных операций их естественная основа — вексельное обращение — достаточно хорoirio отработана ^национальных финансовых операциях). Данное замечание важно в контексте оживленной дискуссии, которая ведется вокруг того, насколько велика все же специфика международного менеджмента по сравнению с национальным: в конце концов, ответ на этот вопрос полностью зависит от комплексности решения самих этих задач и от того, какие проблемы фирме приходится решать внутри каждой из них. А это. как отмечалось выше, напрямую связано с уровнем интернационализации деятельности фирмы.

 

Завершая рассмотрение материала настоящей главы формированием  того круга задач, который и составляет особое, специфическое содержание международного менеджмента, мы, по существу, определили в самых общих чертах содержание учебника: все его последующие главы так пли иначе вписываются а те пять задач, которые сформулированы выше, и дают конкретные рекомендации и практический инструментарий для их решения. А естественным базисом такого рассмотрения является достаточно подробный анализ внешней среды международного бизнеса — этой теме посвящена следующая глава.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что же реально выносит  для своей практической работы международный менеджер, освоив материал данной главы? Ответ на этот вопрос может быть сведен к следующим основным тезисам:

 

1.         Он должен понять специфику  того, чем ему предстоит управлять,  то есть собственно международного  бизнеса и, отталкиваясь от этого, определять глубину вовлечения своей фирмы в международный бизнес, оптимальную для данного уровня развития фирмы.

 

2.         Он получает возможность более  профессионально расмотреть возможности  фирмы с точки зрения глобализации  бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация может помочь эффективному вхождению в международны ii бизнес.

 

3.         Он должен стать убежденным  и активным сторонником культурологического  подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора (фона) в интересах роста эффективности управления международным бизнесом.

 

4.         Он получает исключительно важную  возможность приобрести действительно  профессиональный взгляд на соотношение  глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы.

 

5.         Он может разумно и рационально  использовать свою национальную  модель менеджмента, адаптируя  ее к особенностям международного  бизнеса.

 

6.         Наконец, он грамотно ставит  те базовые задачи, которые должен системно решать международный менеджер в процессе работы.

 

 

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

 

 

 

1.         Сущность международного бизнеса:  каковы базовые черты этой  экономической категории?

 

2.         Каковы основные элементы структуры  Робинсона?

 

3.         Национальная и мультинациональная модели бизнеса: в чем их сходство и различия?

 

4.         В чем состоят характерные  черты глобализации бизнеса?

 

5.         В чем заключаются родовые  черты международного бизнеса  как экономической категории?

 

6.         Каковы сущность и структура международного менеджмента?

 

7.         Каково соотношение страновой  (национальной) и международной моделей  менеджмента?

 

8. Каковы основные функциональные задачи международного менеджмента?

 

 

 

Глава 2. ВНЕШНЯЯ СРЕДА  МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА: ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ИНТЕРЕСАХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В структуре учебника достаточно естественно размещение данной главы сразу вслед за базовым  обсуждением сущности и содержания международного бизнеса и международного менеджмента. Действительно, коль скоро эти вопросы выяснены, то сразу же необходимо понять и исследовать среду, в которой бизнес фирмы оперирует и исходя из состояния и тенденций развития которой менеджмент вырабатывает и принимает свои решения, а затем их реализует. II, соответственно, только после рассмотрения внешней среды международного бизнеса должны идти все остальные главы, каждая из которых так или иначе связана с выработкой и реализацией решений в самых разных сферах работы международного менеджера: выборе организационных форм, инвестиционной стратегии, управлении персоналом и т. д. Логика такой структуры, что называется, самоочевидна.

 

В заключение — о своеобразном парадоксе рассмотрения. Говоря о  международном бизнесе в целом, мы, по существу, во многом говорим и  о его внешней среде, поскольку определяющую часть этой среды и составляют фирмы, оперирующие на тех же или смежных рынках и, собственно, формирующие эту среду.

 

2.1. ВОЗМОЖНОСТИ ВЫХОДА  РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ НА ВНЕШНИЙ  РЫНОК И РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО  МЕНЕДЖЕРА

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ

 

Структура анализа внешней  среды

 

Комплексный анализ и  оценка внешней среды, в которой  будет действовать и развиваться  международный бизнес фирмы, — важнейший  момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теоретиков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга. Столь же едины мнения о том, что базовыми составляющими такого анализа должны быть следующие элементы:

 

♦          анализ экономической внешней среды;

 

♦          анализ политической внешней среды;

 

♦   анализ правовой внешней среды;

 

♦          анализ культурной внешней среды.

 

Иногда, в более специфических  случаях, отдельно рассматривают и  другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно-климатические  условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остаются основой.

 

Все авторы, исследующие  этот вопрос, предлагают свои модели анализа  указанных элементов. Как правило, — это перечни проблем или  вопросов, на которые следует обратить внимание, анализируя ту или иную составляющую. Они могут быть более укрупненными (как у Дзнислса и Радебьг) или существенно более детализированными (как у Ф. Катеора3), но в целом их структуры достаточно схожи. И, что имеет принципиально важное значение для нашей книги, — все они жестко ориентированы на практику развитых рыночных экономик с их отличной информационной системой, значительными финансовыми возможностями, опытными в международном бизнесе кадрами и, в общем, некритичными по времени задачами менеджмента, болел: пли менее спокойно анализирующего возможности своей фирмы при выходе на внешний рынок. К этому нужно добавить и все многообразие пакета международных бизнес-услуг, который рассматривался в главе.

 

Иными словами, зарубежный международный менеджер может себе позволить широкий, функциональный анализ разных составляющих внешней среды, в котором очень многое делается просто, что называется, для развития кругозора руководителя, ряд моментов анализируется «на всякий случай», а другие — просто потому, что «так рекомендуется авторитетами». Против такой практики в нормальных условиях нормального рынка трудно что-либо возразить: действительно, менеджер, а особенно — международный, тем увереннее себя чувствует, чем больше у него разной информации. И, наверное, когда-нибудь в России условия будут такими же и этот подход заработает и у нас. К сожалению, сегодня это далеко не так.