Лекции по "Международному менеджменту"

 

Подход Дж. Рокича Практически  интересную структуру в рамках рассматрпваемого подхода предложил в 1973 г. Дж. Рокич.14

 

Он сформировал две  группы ценностей (в каждой по 18 элементов), определив элементы одной из них как базовые (или конечные), а другой — как инструментальные. С точки зрения менеджмента ннтересность этого деления очевидна: человек живет п работает ради неких конечных ценностей, в то время как инструментальные — не более чем средство достижения конечных. На уровне обыденного сознания это можно представить в виде следующего простейшего примера: для многих людей комфортная жизнь будет естественной конечной ценностью и целью существования, а для других она же будет чисто инструментальной ценностью, позволяющей быстрее и полнее достичь такой конечной ценности, как, например, самоуважение.

 

В контексте международного менеджмента  результаты Рокича важны но вполне понятной причине: национальные культуры достаточно сильно различаются именно тем, в какую группу отнесены те пли иные ценности. Соответственно у международного менеджера может сформироваться достаточно эффективный мо-тивацпонный инструментарий: зная, например, что логика и эстетичность интеллектуального построения (например, плана, проекта, программы) — базовая ценность для французской культуры, он может успешно использовать это в работе с французским персоналом, но тот же подход, скажем, к прагматикам-англичанам может потерпеть полное фиаско. Или: любая попытка недооценки такой базовой для западной культуры ценности, как равенство женщин, чревата для международного менеджера большими проблемами при работе с любым европейским или американским коллективом, но, работая с представителями-восточных культур, он может использовать этот момент как чисто инструментальный ('.если мы обеспечим женщинам равную оплату, дела явно пойдут лучше л это будет полезно всем нам!»), а в условиях исламской культуры даже < инструментальное» использование этой ценности может вызвать негативную реакцию (это подтверждают исследования Снтарама и Когделла).

 

Модель Оллпорта     Безусловный  практический интерес представляет также Вернона и Линдзи      модель, предложенная Оллпортом. Верноном и Линдзп в 1960 г.

 

Данный подход базируется на разделении всех индивидуумов на шесть групп в зависимости от характера основной ценности, исповедуемой человеком в жизни и работе: теоретический человек» (у которого главное — истина, система, порядок, точнее, знание); «экономический человек- (дело, полезность, эффективность, практическая значимость); -эстетический человек- (красота и гармония); «социальный человек* (общественная польза, благо для людей. взаимопомощь); «политическим человек» (лидерство, соревнования, карьера, власть) и «религиозный человек» (вера). Полезность этой модели очевидна: многие исследования последних десятилетий показали, что действительно все указанные типы встречаются практически в каждой нации, но (что особенно важно) даже те, кто не может точно отнести себя к какому-либо типу (а их большинство), довольно четко указывают типы, которые, по их мнению, пре-, валируют в их сознании и поведении.

 

Роль культурного фактора 

 

Распознавание типа (шп;, точнее, превалирующих  типов), с одной стороны — важная задача, а с другой — сильный  инструмент в руках международного менеджера. Сделаем в

 

этой связи, однако, существенное замечание.

 

Оно относится к существу давней дискуссии о роли культурного  фактора вообще: здесь, как известно, наметились три основные принципиальные ПОЗИЦИИ.

 

Первую представляют так называемые унши реалисты: их точка зрения состоит в том, что значение культурного фактора преувеличено и, поскольку все люди более или менее одинаковы, не следует делать какие-то существенные поправки

 

на культуру и тем более ждать  от них существенного прироста эффективности управления национальными коллективами.

 

Согласно второй позиции, страны и  нации различаются отнюдь не культурно!! традицией, но главным образом —  уровнем экономического развития. Этот подход так и называется: экономико-кластерный. В соответствии с ним международный менеджер должен искать ответы на вопросы эффективного управления именно в контексте сравнительного экономического развития стран пребывания и страны базирования.

 

Наконец, третья точка зрения, как  раз и представленная в нашем учебнике, отстаивает важную роль именно культурного фона, полагая, что его изучение и практическое использование соответствующих результатов повышает эффективность международного менеджмента. Более того, особенности стран, абсолютно несхожих в отношении именно культурно-исторического развития, дают зачастую одинаково высокие конечные экономические результаты, но построенные на совершенно различных основах менеджмента.

 

США и Япония на сегодня  — две наиболее развитые страны планеты, достигшие наибольшего  экономического благосостояния. Представим на минуту, что японские менеджеры  стали управлять всеми предприятиями  в США, а американские — в Японии; что бы из этого вышло?! Абсурдность картины нетрудно себе представить: речьидет о двух принципиально несхожих культурах вообще и культурах менеджмента в частности. Этот пример, конечно, не претендует на роль абсолютного доказательства, но он интересен как иллюстрация того очевидного положения, что кулыпурио-кчастерный подход (так называется третья позиция, которую мы сейчас и обсуждаем) отражает исключительно сложные реалии, проблемы и возможности феномена национальной культуры для практики международного менеджмента. И каждый раз, вставая на универсалистскую и даже на экономико-кластерную точку зрения, международный менеджер существенно обедняет свои возможности эффективного управления национальным и мульти-национальпым коллективами.

 

Если вернуться к  рассма гривавшимся ранее теориям культуры, то, вообще говоря, и концепция Рокпча, и модель Оллпорта, Вернона и Линдзи внешне — чисто универсалистские построения: первая делит все ценности на базовые и инструментальные, вне зависимости от национальной принадлежности культуры, а вторая делает то же самое применительно к типам личности. Но это представление, конечно же, чисто внешнее. Действительно, самое существо обеих теории жестко ориентировано на тот непреложный факт, что принадлежность к определенной глобальной, кластерной или национальной культуре как раз и предопределяет распределение ценностей на базовые и инструментальные и структуру частоты появления того или иного типа личности (а точнее — его сочетаний) внутри данной нации, народности или этнической группы. Кп ати, проведенное выше сопоставление концепции Роки-ча с результатами исследований Ситарама и Когделла именно это и показывает. Обычно обращаются к этому вопросу, рассматривая проблему мотивации к труду у разных наций.

 

Обобщая краткое рассмотрение некоторых культурологических концепций, отметим главное: все они (равно как и те, которые здесь не упомянуты) должны рассматриваться международным менеджером как взаимодополняющие и взаи-

 

мообогащающие инструменты  изучения национально-культурных особенностей отдельных работников в интересах повышения эффективности их работы и деятельности международной фирмы в целом. Но что, возможно, еще- важнее — они должны рассматриваться в интересах обеспечения внутри фирмы и в ее внешней среде атмосферы национально-культурной гармонии и социального мира, этих важнейших составляющих того, что можно назвать качеством жизни в фирме в самом широком смысле этого слова.

 

Субкультура Заключительное замечание в этом разделе —  о понятии субкультуры.

 

В наиболее простом значении этот термин отграничивает некую особую часть данной культуры, представители которой отличаются некими специфическими чертами (например, половозрастными), особыми предпочтениями (в музыке, искусстве вообще, формах проведения досуга и т. д.). неординарными для данной культуры моделями поведения, одним словом — всем тем, что создает своего рода мини-культуру внутри данной культуры. Таковы, например, субкультуры современных тинэй-джеров, или * новых русских», или рокеров, или даже (пусть и несколько условно) субкультура нынешних российских пенсионеров.

 

Умение распознавать как саму субкультуру, так и отдельных  ее представителен, характерные черты  и специфические потребности  субкультурных общностей — профессиональное качество международного менеджера. Оно  обеспечивает фирме зачастую исключительно высокие доходы (вспомним десятки миллиардов долларов, заработанных фирмами США и Западной Европы на рынках товаров тпнэнджеров), а самому международному менеджеру — столь же интересные управленческие решения.

 

КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ  МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: КРОСС-КУЛЬТУРНЫЙ АНАЛИЗ

Перейдем теперь к  одной из наиболее сложных проблем  культурного взаимодействия в системе  международного менеджмента — речь идет о коммуникации. Ее рассмотрение в контексте кросс-культурного  подхода предполагает выделение и формирование тех ключевых вопросов, от которых зависит эффективность обмена управленческой информацией (как межуро в нового, так и на одном уровне управления) в многонациональном коллективе международной фирмы. Одновременно рассматриваются и соответствующие коммуникативные особенности, присущие многонациональным коллективам. При этом предполагается, что читатель в достаточной мере знаком с основными понятиями и теоретической базой коммуникативных процессов (сущность, основные объекты обмена, элементы процесса, межличностные коммуникации, системы обратной связи) в объеме обычных вузовских учебников общего менеджмента

 

Практика международного менеджмента позволяет выделить сформулировать ряд ключевых проблем, с которыми сталкивается менеджер мультйнацнональной фирмы в повседневной работе и которые существенно зависят от культурного фона.

 

1. Языковые барьеры

 

Первым и естественным препятствием для эффективной коммуникации в международной фирме являются чисто языковые барьеры. Практика международного бизнеса выработала несколько основных рецептов решения этой проблемы, и первым среди них следует признать общение на главном языке международных коммуникаций — английском. Знание английского в объеме, достаточном для серьезных деловых контактов, — абсолютное и непременное требование для любого международного менеджера в современных условиях.

 

Существенно хуже выглядит с точки зрения эффективности  коммуникации работа через переводчика, чго, к сожалению, характерно для  многих российских фирм. Поскольку  личные и конфиденциальные договоренности, учет тонких нюансов деловой беседы, создание непринужденной атмосферы и даже весьма полезный иногда юмор — непременные атрибуты делового общения, понятно, что делать все это через переводчика — отнюдь не лучший выход из положения. Поэтому фирма, серьезно выходящая на мировой рынок, должна рассматривать такой способ общения просто как некий переходный вариант, позволяющий ее менеджерам освоить английский в достаточно)! для дела мере.

 

Что касается конкретных национальных языков, то излишне говорить об исключительной полезности для бизнеса овладения ими, и опыт многих мульти-национальных корпораций четко доказывает это. Более того, для всех без исключения наций тот факт, что менеджер владеет их языком, — весьма лестная характеристика профессионала, а если говорить о странах Востока и Юга, то здесь это воспринимается с особым чувством, поскольку в колониальных условиях значение родного языка принижалось и генетическая памятью многих народов, соответственно, оценивает его знание иностранцем как знак особого уважения. То же относится и к языкам, особо трудным для изучения, например, для европейца. Выдающийся бизнесмен Харви Маккей приводит интересный пример того, как знакомство с китайским языком открыло ему интересные возможности для его бизнеса

 

Существенную помощь и в преодолении самого языкового  барьера, и вообще в налаживании  коммуникаций внутри международной  фирмы оказывают местные специалисты  и менеджеры, владеющие языком страны базирования. А здесь у России — прекрасные возможности в десятках стран, студенты из которых в свое время обучались в СССР, или их рабочие и специалисты участвовали в совместных проектах.

 

Резюмируя, отметим: языковая проблема является TOI'I самой первой и самой главной культурной проблемой, решение которой должно быть найдено уже на Самых первых шагах анализа культурной внешней среды.

2. Невербальное общение

 

Своего рода дополнением  языковой проблемы служит проблема невербального . общения, то есть оценки и учета  того, что может быть названо общением без слов (жесты, позы, формы приветствий, различного рода ритуалы и т. д.). Именно хорошее знакомство международного менеджера с тонкостями невербального общения — своего рода лакмусовая бумажка, по которой можно оценить глубину.проникновения в тонкости национальной культуры. Но, что еще важнее — по данным Мехребиена1*, только 7% основной информации в ходе общения передается словами, а 55% воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38% — через интонации и модуляции голоса. Не вовремя вставленная в разговор пауза, невинный (с точки зрения своей культуры) жест, неадекватно воспринимаемые собеседником из другой культуры, — все это может не только исказить впечатление от реально сказанного, но и вызвать жестко негативную личную реакцию собеседника, просто потому что «мы воспринимаем людей другой культуры через призму нашей собственной культуры».

 

3. Восприятие

 

На особом месте в  ряду рассматриваемых проблем стоит  восприятие, и в отношении этой проблемы цитата, приведенная выше, особенно уместна.

 

Нет сомнения в том, что негативный опыт, приобретенный ранее в общении с тем или иным лицом, будет накладывать существенный отпечаток на то, как мы воспринимаем и интерпретируем информацию, получаемую от него вообще — это хорошо известно любому менеджеру. Но несколько сильнее могут в этом смысле действовать представления, убеждения и традиции национально-культурного характера, тем более, когда они взаимодействуют с аналогичными константами других, зачастую существенно отличных культур! Проявление в ходе деловой беседы глубочайшего уважения к старшим по возрасту будет естественным и необходимым в рамках восточной и исламской культур, но представитель западной культуры может воспринять это как признак отсталости партнера, его желания сохранить пожилой персонал на занимаемых ими должностях, что в его представлении является своего рода тормозом прогресса. В свою очередь, информация о высоком уровне образования молодых менеджеров как одном из основных достоинств западного партнера может быть совершенно неадекватно воспринята его партнерами из восточной или африканской культуры, которые обратят главное внимание на недостаток жизненного опыта.