Лекции по "Международному менеджменту"

 

Теоретически концепция  встраивания подробно обоснована в  работах Н. С. От-варухиной. из которых  и заимствован приведенный ниже пример.

 

Комсомольский-на-Амуре  судостроительный завод (КСЗ) до экономической  реформы был ведущим дальневосточным предприятием атомного подводного судостроения с соответствующим уровнем технологии. Как и многие его коллеги по ВПК, завод после реформы потерял своих основных заказчиков. Но в отличие от многих других руководителей этой отрасли управленцы предприятия активно искали возможности приложения своего технологического потенциала. В этих поисках они вышли на известный: проект добычи нефти на шельфе Сахалина, финансируемый пулом американских и японских крупнейших фирм. Центральная часть проекта — исключительно сложные в технологическом отношении буровые платформы. Но у них есть и относительно простой элемент — основание платформы (цельносварная металлическая конструкция). Руководство КСЗ предложило фирме Sakhalin Engine (головному исполнителю проекта) свои услуги по изготовлению этих платформ; поскольку, с одной стороны, россияне были явно конкурентоспособны по цене, а с другой — обладали опытом работы в высокотехнологической сфере, то заказ они выиграли. Но, по-видимому, самое главное здесь именно в экспансии в цепочке: руководители КСЗ уже нацелились в перспективе на производство и платформы в целом. К тому есть серьезные основания: действительно, как бы ни была сложна современная буровая платформа (а в ней реализованы новейшие достижения электроники, гидравлики, металлургии и т. д.), она вряд ли сравнится в этом отношении с атомной подводной лодкой.

 

Этот пример интересен  еще и тем, что для начала заводу пришлось смириться с несколько  унизительной для себя ролью изготовителя простейших элементов — и это  ждет вес наши предприятия (прежде всего ВПК) на первых порах. Никакого иного пути встраивания в серьезную современную технологию просто не существует. II еще один интересный момент: поскольку сталь, предлагаемая для основания платформы российскими металлургами, не устраивала заказчика, соответствующие поставки на КСЗ осуществляли японские фирмы, и уже на этом этапе встраивания предприятие приобрело очень важный опыт использования возможностей мирового рынк;*. Более того, КСЗ начал работу с дальневосточными металлургами по освоению металла необходимого качества, и это — лучшее подтверждение тезиса о «локомотивной» роли подхода в переводе промышленности России на качественно новый уровень.

 

К основным аналитическим  вопросам встраивания относятся  следующие:

 

4.1.      Ревизия технологии фирмы и выделение возможных технических направо.

 

ленип встраивания.

 

4.2.      Обзор  зарубежных технологий в родственных  (смежных) отраслях и выделение  объектов встраивания.

 

4.3.      Научно-техническая  и конструкторско-тёхиологнческая оценка элементов объектов встраивания с целью поиска деталей, узлов и комплектующих изделий, которые могли бы быть предложены зарубежным партнерам (включая оценку конкурентоспособности).

 

4.4.      Проведение  предварительных переговоров с  потенциальными партнерами и окончательное формирование перечня встраивания.

 

4.5.      Технико-экономическая  оценка перечня встраивания и  подготовка проектов предложений  зарубежным партнерам.

 

Далее — переход к  стандартным процедурам.

 

5. Использование национальных преимуществ на уровне фирмы

 

Этот метод можно  использовать в основном как вспомогательный  к п. 1-4, но возможны случаи и его  самостоятельного применения.

 

Перечислим те национальные преимущества, которые сами по себе имеют ту или иную ценность в глазах зарубежного партнера и, соответственно, могут быть использованы для выхода фирмы на международный рынок:

 

♦          высококвалифицированная и относительно недорогая рабочая сила (естественно, речь идет только о работниках, лишенных серьезных личностных недостатков, — в противном случае, с точки зрения зарубежного партнера, вообще бессмысленно говорить о преимуществах этой рабочей силы);

 

♦          достаточно высокий уровень исследований и разработок в ряде отраслей;

 

♦          опыт работы персонала в странах Азии, Африки и Латинской Америки еще в советский период;

 

♦          основные фонды, приобретенные предприятиями  на излете периода перестройки и  позволяющие производить продукцию  вполне приличного (хотя и не мирового) качества, пригодную для экспорта.

 

На последнем моменте целесообразно остановиться подробнее.

 

Около трех лет назад  с легкой руки аналитиков ведущего российского экономического журнала  «Эксперт» в оборот было введено  обозначение «+15%»; оно обозначало как раз технику, о которой  шла речь выше, в том смысле, что ей не хватает 15% современной технологии (как правило, финишные, отделочные и иные того же рода операции), чтобы выпускать продукцию вполне приемлемого (не только по меркам развивающихся, но даже и европейских стран) качества. Серьезные зарубежные партнеры, готовые вложить деньги в эти «15%» с учетом, естественно, других российских преимуществ, как правило, находятся. Более того, они же сами и занимаются затем продвижением нашей продукции на зарубежные рынки. Примеров такого рода много, а мы здесь отметим лишь блестящий успех Московского шинного завода, чьи изделия продаются ныне в Западной Европе под известной маркой <-Inter-continental>>, принадлежащей немецкой фирме резинотехнических изделий.

 

Исходя из соответствующего практического опыта, можно рекомендовать проведение следующих работ:

 

5.1.      Анализ  и оценка кадрового потенциала  предприятия и выделение в  нем элементов международного  характера (вызывающих потенциальный  интерес зарубежного партнера).

 

5.2.      Анализ  и оценка уровня НИОКР, выделение в нем конкурентоспособных элементов.

 

5.3.      Анализ  и оценка действующих технологий  с точки зрения концепции «15%.

 

5.4.      Обзорная  оценка зарубежных фирм, которые  потенциально могут.проявить интерес  к национальным преимуществам  в рамках нашей фирмы, и выделение наиболее перспективных из них.

 

5.5.      Приближенное  технпхоэкоиомпческое обоснование  самых важных предложений и  предварительные переговоры с  вероятными партнерами.

 

Далее — переход к  стандартным процедурам.

 

6. Использование возможностей углубленной переработки сырья и материалов с существенным увеличением добавленной стоимости

 

Здесь можно привести примеры из нефтепереработки, разных подотраслей химической промышленности, металлурги» и т. д. Этот вопрос хорошо освещен в экономической литературе, и т:т надобности останавливаться на нем подробнее в рамках учебника. Что же касается вопросов, на которые в этих случаях обращает внимание международный менеджер, то они лежат в обычных рамках маркетин-. гового анализа (с учетом, естественно, экономических характеристик продукции углубленной переработки).

 

7. Вхождение в международный  бизнес за счет использования  государственных и региональных  возможностей

 

Имеется в виду постоянное слежение фирмы за межгосударственной, государственно]! и региональной активностью в части международного экономического сотрудничества (соглашения, программы, установление квот, предоставление льгот и преимуществ и т. д.). Эти возможности столь широки и многообразны, что было бы нереальным пытаться систематизировать их в рамках настоящей главы — тем более, что существо целевой ориентации фирмы везде практически одинаково: отслеживать такого рода информацию на государственном и региональном уровнях, анализировать ее и вычленять все то, что может стать объектом усилий фирмы по вхождению в международный рынок.

 

Отметим только одно важное обстоятельство: используя эту возможность, международный менеджер должен проявлять  определенную стратегическую смелость: огромный зарубежный опыт (и даже небольшой  — пока — российский) убедительно подтверждает тот факт, что фирме вовсе не обязательно быть текстильной, чтобы эффективно использовать возможности пересмотра экспортных квот на текстиль из России, и совсем не требуется многолетнее знакомство с химической технологие!!, чтобы хорошо наработать на ]>ешеннях некоего правительства об отказе от применения к российским фирмам повышенных экологических требований. Для всего этого достаточно проявить стратегическую смелость и вступить в контакты с соответствующими российскими и/илн зарубежными фирмами, создать необходимые альянсы, вложить средства в соответствующие технологии и т. д. Все эти вопросы рассматриваются в учебнике далее.

 

Заключительные замечания

 

Одно замечание относится  к приведенной выше структуре: еще  раз повторим, что наиболее интересные результаты получит та российская фирма, которая поставит своей целью комплексное использование нескольких направлений (чисто

 

структурный пример: фирма  находит возможности встраивания, подкрепляет их национальными преимуществами и применяет ко всему этому некое межправительственное соглашение — вот это будет своего рода высший пилота»; работы международного менеджера).

 

Второе касается непосредственно  анализа внешней среды: даже из сжатого  рассмотрения очевидно, что переход  к стандартным процедурам (то есть более подробному анализу экономический, политически, правовой и культурной внешней среды) имеет смысл лишь постольку, поскольку международный менеджер уверен, что риск проделать этот громоздкий анализ впустую сравнительно невелик, а для этого необходима определенная работа но предварительному анализу, частично описанная выше.

 

СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ДАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ, НЕОБХОДИМЫХ МЕЖДУНАРОДНОМУ МЕНЕДЖЕРУ

1.         Место, занимаемое страной по  показателям: ВНП (ВВП), темпы экономического роста, темпы роста инвестиций, внешнеторговый оборот, импорт товаров и услуг (то же — в удельных показателях).

 

2.         Население страны в целом и  регионов проникновения в отдельности;  половозрастная структура населения  в динамике.

 

составляющие внешней  среды, но заметную роль играет и культурная составляющая.

 

7. Международный менеджер  как «стратегический оптимизатор»

 

международного бизнеса

 

В этой особой роли международный  менеджер выходит за рамки данной страны пребывания, заботясь об оптимальности бизнеса фирмы в целом. И здесь (см. гл. 1 — о локальном и глобальном оптимуме) его зачастую ждут крайне непростые решения, в которых особого учета и тонкой, с многочисленными нюансами, оценки требуют политические и экономические аспекты внешней среды.

 

Специфика культурной составляющей

 

Таким образом, мы видим, что вес семь ролей международного менеджера требуют комплексного знания внешней среды, но есть существенная разница; если экономические, правовые и политические оценки могут готовить для международного менеджера соответствующие службы фирмы, то в культурном фоне он должен достаточно глубоко разбираться лично (отсюда вытекает логика дальнейшего построения главы: в разделе 2.2 дается сжатая проблематика экономической, политической и правовой составляющих внешней среды, а в разделе 2.3 достаточно подробно рассматриваются три ключевых вопроса изучении культурного фона).

 

Еще раз отметим два  важных вывода, которые следуют из материала предыдущего раздела: во-первых, международному менеджеру российской фирмы совершенно необходим предварительный анализ, который и формирует у него представления о необходимой широте анализа внешней среды, во-вторых, в подавляющем большинстве случаев этот анализ должен быть минимально необходимым IT жестко ориентированным на нужды принятия стратегических решений в первую очередь. Эти два момента позволяют формировать обоснованные представления о глубине и широте соответствующих моделей, структура которых приведена ниже.

1.         Место, занимаемое страной по показателям: ВНП (ВВП), темпы экономического роста, темпы роста инвестиций, внешнеторговый оборот, импорт товаров и услуг (то же — в удельных показателях).

 

2.         Население страны в целом и  регионов проникновения в отдельности;  половозрастная структура населения в динамике.

 

3.         Структура общества л удельный  вес отдельных социальных слоев  с характеристиками их душевого  и семейного дохода; динамика  этих показателей.

 

4.         Ресурсы основных видов, интересующих  фирму, с ранжировкой по:

 

♦          наличию в стране :i регионах:

 

♦          стоимостной оценке;

 

♦          уровню дефицитности.

 

Особая справка -ов> кшожностп получения этих ресурсов в сопредельных странах.

 

5.         Основные характеристики возможностей  связи (число телефонов на тысячу жителей; разновидности и эффективность работы почты; основные характеристики компьютерно-сетевых услуг).

 

6.         Интересующие фирму характеристики  транспортных коммуникаций (в контексте  *как можно привезти?», -как можно  вывезти?*).

 

7.         Уровни оплаты труда в интересующих фирму сферах бизнеса (в разрезе основных категорий наемных работников); принятые в стране формы оплаты труда.

 

S.  Оощая оценка  развитости и возможностей:

 

♦          отраслей — вероятных конкурентов;

 

♦          отраслей — вероятных поставщиков;

 

♦          отраслей — вероятных потребителей.

 

9. Основные элементы  галютного регулирования в стране.

 

10.       Основные  элементы торговых и экспортно-импортных  ограничений в стране.

 

11.       Развитость  научно-технической и консультационной деятельности в стране (направления, фирмы, возможности привлечения).