Лекции по "Теоретические и методологические основы менеджмента"

Внутренним выражением организационной  структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь  отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и  связи — горизонтальные и вертикальные.

2. Виды организационных  структур

К традиционным структурам управления относятся: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная; матричная; программно-целевая; дивизиональная.

Первой по времени образования  стала простейшая из структур управления – линейная. В основе этой структуры  лежит принцип единоначалия и  ответственности: работники подчиняются  воле одного руководителя, наделенного  всеми полномочиями.

Здесь каждый руководитель имеет несколько  подчиненных, а каждый подчиненный  – своего руководителя. Особенность  этой структуры в том, что подчиненный  выполняет распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отдавать приказы (распоряжения) исполнителям, минуя  их непосредственного начальника.

Главной идеей линейно-функциональной структуры управления является то, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается  на профессионалов. Это означает, что  специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные  подразделения (отдел, подотдел, сектор и группа), чтобы способствовать эффективному управлению на линейном уровне. Как видим, все это осуществляется на основе линейной структуры управления. Руководители функциональных структурных  подразделений реализуют свои решения  либо через основного линейного  руководителя, либо через вышестоящих  руководителей функционального  назначения (только в пределах своих  полномочий). Главной особенностью структур этого вида является двойное  подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во-вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов. Другая особенность  заключается в том, что указания, распоряжения и приказы регламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность и своевременность  их исполнения: устанавливается управленческий порядок.

Линейно-штабная структура управления является разновидностью линейно-функциональной, которая дополнена функционально-штабным  органом, выполняющим специфические  функции управления. Штаб располагает  определенными полномочиями, которые  помогают, развивают и совершенствуют деятельность линейных руководителей. Однако функциональный штабной орган  не наделен такими полномочиями, как  линейный высшего или иного уровня. То есть функция специалистов штаба  – оказывать прямую или косвенную  помощь линейным руководителям при  принятии управленческих решений (в  отличие от линейно-функциональной структуры).

Матричная структура управления формируется на основе линейно-функциональной и программно-целевой структур при ведущей роли второй.

При функционировании программно-целевой  структуры управление направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют  все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается  не сточки зрения существующей иерархии подчинения, а с точки зрения эффективного достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом уделяется  не столько совершенствованию отдельных  подразделений, сколько на интеграции (соединении) всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы  несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В основе дивизиональной структуры управления лежит идея формирования самостоятельных структурных отделений (подразделений) внутри организации, берущих на себя весь объем работ по производству и сбыту товаров. При такой форме управления главными действующими лицами становятся не руководители функциональных структурных подразделений (как в случае линейно-функциональной структурой), а профессиональные менеджеры, осуществляющие руководство различными производственными отделениями. При этом предполагается передача властных полномочий менеджерам подразделений по различным направлениям, что позволяет оперативно принимать решения внутри каждого подразделения. Такие подразделения получили название «центры прибыли».

Центры прибыли – административные или производственно-хозяйственные  подразделения концернов, обладающие значительной автономией и отвечающие за максимизацию нормы и цены получаемой прибыли.

Имеется 3 типа дивизиональных структур: продуктовая структура; структура, ориентированная на потребителя; региональная структура.

Наличие такого количества различных типов организационных  структур ставит перед менеджером проблему выбора наиболее рациональной и эффективной оргструктуры для достижения целей организации. Для этого имеет значение изучение вопроса проектирования и анализа эффективности организационной структуры.

Лекции №7 «Проектирование  организационных структур управления»

1.                 Проектирование организационных структур

2.                 Основные требования, предъявляемые к организационным структурам

3.                 Современные структуры управления  

1.     Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая  структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно  выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап - проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий — предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования — позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого  структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права  подразделений и работников.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап - оценка эффективности оргструктур.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности  управления может быть произведена  по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых  управленческих решений. Отдельные  параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления; З_у - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной  структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве  случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Для определения эффективности  лучшим является интегрированный показатель К э.ф.у:

где К_э ф у - коэффициент эффективности управления; Q_y - затраты на Управление, приходящиеся на одного работника управления; L_4n - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; F_T - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Ј₀ф - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

2. Основные требования, предъявляемые к организационным  структурам

Требования к организационной  структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается, оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решении.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношений между затратами ресурсов и полезным результатом.