Лекции по "Теоретические и методологические основы менеджмента"

Другими ограничителями эффективности  межличностного обмена информацией  может быть отсутствие обратной связи, неумение слушать.

Для повышения эффективности  обмена информации, необходимо совершенствовать искусство общения людей.

Эти пути следующие:

-прояснить свои идеи  перед началом их передачи;

-быть восприимчивым к  потенциальным семантическим проблемам;

-следить за языком  собственных жестов, поз, интонаций;

-будьте внимательны к  чувствам других людей;

-необходимо добиваться  обратной связи.

Организационные коммуникации. В дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

Могут возникнуть следующие  преграды в организационных коммуникациях.

Искажение сообщения. Во-первых, оно может возникнуть непреднамеренно, в силу затруднений в межличностных контактах.

Во-вторых, может иметь  место сознательное искажение информации. Так, управляющий может ее исказить в своих интересах. В-третьих, вся поступающая информация управляющим сортируется и направляется туда, куда он считает нужным (отделы, факультеты в институте и т.д.). Это называется фильтрацией информации. Фильтрация может стать причиной непопадания какой-нибудь нужной информации, по месту назначения.

Искажение имеет место  и в восходящей информации. Обычно люди стараются сообщить приятную информацию (страх перед наказанием, боязнь расстроить начальника).

Далее преграды на пути обмена информации могут возникнуть в виду перегрузки каналов коммуникации, часть  информации остается без внимания.

Неудовлетворительная  структура организации также способствует искажению информации. Каждый последующий уровень корректирует, фильтрует информацию. В результате первоначальная информация может исказиться. Эффективно работающие организации обычно имеют структуру с малым числом уровней управления.

Какие же способы совершенствования  коммуникаций в организациях?

Регулирование информационных потоков.

Каждый руководитель должен знать потребность своих подчиненных  и по вертикали и по горизонтали  в информации и регулировать поток  информации.

Управленческие  действия.

Если руководитель периодически собирает своих подчиненных и  по вертикали и по горизонтали  для обмена информации напрямую, вместо того, чтобы посылать все время  ее по вертикальным и горизонтальным каналам, то такое «управленческое  действие» способствует повышению  эффективности передачи информации.

Обмен информации в организациях также можно улучшить, создав систему  обратной связи.

Например, направление людей  в отдельных подразделениях (заводы, отделы и т.д.) для обсуждения отдельных  вопросов (качество продукции, конкурентоспособность  организации).

Опрос работников – второй пример. Во время опроса можно узнать: четко ли доведены до них цели, какие  возникли проблемы и т.д.

Далее можно наладить систему сбора предложений с целью облегчения поступления информации наверх (ящик для предложений, телефонная сеть, через которую работники могут анонимно звонить руководителю).

Можно организовать выпуск информационных бюллетеней и внедрение  современной информационной технологии (с помощью компьютеров).

Управленческие  решения в менеджменте

Лекция  №12 «Управленческие  решения в менеджменте»

1.                 Содержание и виды управленческих решений

2.                 Методы и этапы принятия решения

3.                 Принятие решений в условиях неопределенности

4.                 Программно-целевое и проблемно-ориентированное управление 

 

1.                Содержание и виды управленческих решений

Обмен информацией и принятие решений – составная часть  любой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что  делает менеджер.

Поэтому важно понять, что  такое решение? Какие типы решений  бывают, каковы способы и методы выбора эффективных решений? какие  факторы необходимо при этом учитывать?

Решение – это выбор  альтернативы.

На протяжении жизни мы принимаем множество решений: выбор  института, спутника жизни, обеда, одежды и т.д. От этого зависит жизнь  человека, его близких.

Решения, принимаемые менеджером, касаются многих. От принятого решения  зависит судьба организации, оно  может быть связано с миллионами людей. Некоторые решения могут  буквально менять ход истории.

Ответственность за принятия важных организационных решений  – тяжелое моральное бремя, особенно на высших уровнях управления.

Каждая управленческая функция  связана с несколько общими жизненно важными решениями, которые надо реализовать.

Например, в функции планирования нужно выбрать цели бизнеса, стратегию  и тактику для достижения цели.

В организации деятельности нужно решить, например,  какую  структуру работ установить. Как  скоординировать работу подразделений?

В функции «мотивации»  нужно решить, в чем нуждается  подчиненные? Как можно удовлетворить  потребности?

Далее, какую оценку дать деятельности отдельных подразделений, людей  и т.д.

Важным видом принимаемых  менеджером решений являются организационные. Это такие решения, которые способствуют выполнению должностных обязанностей и достижения цели. Эффективное организационное решение  -  это такое решение, которое будет реализовано и принесет наибольший вклад в достижение цели.

Организационные решения  можно классифицировать на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные  решения  – это решения с ограниченной альтернативой и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Например, каких  и сколько специалистов нужно  нанять на работу? Это определяется видом и объемом деятельности организации.

Достаточно рассчитать по установленной программе, методике, эту потребность. Программированные  решения предполагают определенную последовательность шагов при принятии решения, снижает вероятность ошибок. Поэтому регулярно повторяющиеся  ситуации в управлении программируются. Руководитель должен обосновать программу.

Незапрограммированные решения. В новых для организации ситуациях, которые сопряжены с неизвестными факторами, руководителю приходится принимать  незапрограммированные решения. Например, выбор цели организации, выбор мотивации  и т.д. У руководителя множество  вариантов решения проблемы.

В жизни организации отмеченные виды решений перемешиваются.

Организация – это система. Нужно учитывать последствия  управленческого решения для  всех членов организации. В деле руководства  организациями встречается очень  мало ситуаций, которые не приводили  бы к отрицательным последствиям, не затрагивая интересы отдельных членов организации.

Эффективно работающие руководители – это индивиды, не позволяющие  негативные последствия принимаемых  решений, т.е. они, отличаются умением  принимать компромиссные решения.

2.                Методы и этапы принятия решения

Управляющие, менеджеры в  процессе управления, или просто в  повседневной жизни, должны все время  принимать решения. Не принятие решения, т.к. называемая «флюгерная тактика» (пустить  на самотек) – это худший ход, чем  принятие даже плохого решения.

Принятия решения –  это важный мыслительный процесс. Как  же люди принимают решения?  Какие  факторы влияют на это?

Люди принимают решения  под влиянием логики  и чувств. Поэтому способы принятия решений  варьируют от спонтанных, интуитивных до высоко логичных (рациональных).

Интуитивные решения. Чисто интуитивные решения - это выбор, основанный на ощущение того, что он правилен. При этом не имеет место сознательное взвешивание «за» и «против». Обычно этим способом пользуются руководители «высшего звена». И даже компьютеры с многочисленными данными не освобождают руководителя от использования интуиции в принятии решения. Это подтверждают и исследования. Более того, ряд менеджеров утверждают, что удачные решения у них принимаются только интуитивно, а не те, которые были приняты без интуиции.

Однако, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается со случайностью. Статистика утверждает, что шансы на правильный выбор  без какого-либо приложения логики, невысоки.

Решения, основанные на суждениях.   Такие решения основаны на знаниях или накопленном опыте. Многие ситуации в организациях часто повторяются. Правильно принятые решения в прошлом – есть основания принять такое же решения по аналогичной ситуации. Например, найм менеджеров на работу в компанию. Магистру по менеджменту отдается предпочтение перед бакалавром, так как в прошлом такое предпочтение гарантировало успех в менеджменте. Причем, предпочтение оказывается магистру, который имеет лучшие оценки по менеджменту. Правильность такого решения подтверждается опытом.

Однако при принятии решений  в совершенно новых ситуациях, впервые  появившихся, ориентация на опыт может  привести к тому, что будет упущена  новая альтернатива, которая могла  бы стать более эффективной, чем  знакомые варианты. Боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Многие из нас «рабы прямолинейного мышления».

Можно существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально, т.е. подключая логику.

3.                Принятие решений в условиях неопределенности

Отличие рационального решения  от решения на основе суждения в  том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Следовательно, принятие рационального  решения – это аналитический  процесс, состоящий из ряда последовательных, взаимосвязанных этапов. Однако фактически число этапов определяется самой  проблемой.

Эти этапы следующие:

·                   Диагностика проблемы.

·                   Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

·                   Определение альтернатив.

·                   Оценка  альтернатив.

·                   Выбор альтернатив.

Диагностика проблемы. Проблема может возникнуть в организации, когда поставленная цель не достигнута. Например, рост производительности труда. Проблема может возникнуть при поисках потенциальных возможностей, если дела организации идут хорошо. Например, как повысить еще больше производительность труда рабочих.

Таким образом, первые шаги диагностики проблемы это осознание  и установление признаков затруднений  или имеющихся возможностей.

Следующие шаги – определение  причин, проблем. Для этого нужна  информация. Внутренняя или внешняя. Причем нужна информация, относящаяся  к делу (релевантная). Необходим процесс  отбора или фильтрации в поисках  точной информации.

Формулировка  ограничений и критериев принятия решения. Решение проблемы должно быть реалистичным. Решение многих проблем зависит от наличия ресурсов. Если их нет, то решение проблемы ограничивается. Например, издержки производства увеличились, т.к. вышел указ о повышении минимальной заработной платы. Его изменить руководитель организации не может. Это тоже ограничение.

Ограничений множество. Недостаток квалифицированных специалистов, финансистов, потребность в новейшей технологии, но нет средств ее купить, острая конкуренция и т.д. У крупных организаций меньше проблем, у мелких – больше.

Кроме того, руководителю необходимо определить критерии принятия решения. Критерий  - это характеристики, стандарты, по которым оценивается решение (например, какую технологию выбрать  для производства, какого стандарта  качества придерживаться по намечаемой к выпуску продукции).

Например: надо приобрести новое  оборудование для производства хлеба  с целью повышения производительности труда в 2 раза, в пределах 2,0 млн. тг.

В 2 раза - критерий, 2,0 т.т. - ограничение.      

Определение альтернатив. Следующий этап – это определение возможных альтернатив (вариантов) решения проблемы. Возможных альтернатив бывает множество. Однако поиск самой оптимальной альтернативы занимает много времени. Обычно менеджер отбирает несколько, которые помогут снять проблему и из них выбирают альтернативу, соответствующую принятым критерием. Например, подобрано оборудование для выпечки хлеба, соответствующее критерию 3-х видов: японское, отечественное и немецкое. Все 3 вида альтернативы – реальные альтернативы. Хотя существуют много других видов подобного оборудования (канадское, финское, турецкое и т.д.)

Далее необходимо оценить  выбранные альтернативы.

Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Каждая альтернатива имеет какие-то недостатки. Нужен компромиссный подход. Например, каждое оборудование по производству хлеба имеет положительные и недостаточно положительные стороны. Критерий: определяется сумма и срок окупаемости, размер прибыли, соответствие намеченным стандартам качества выпускаемой продукции.