Лекции по "Теоретические и методологические основы менеджмента"

 

Таблица 3. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. 

 

Группа  факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические (связанные  с условиями работы)	Заработок, условия труда, отношения с другими работниками, информированность о делах предприятия	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к эффективности труда
Мотивирующие (связанные с содержанием, с оценкой результатов руководством)	Признание и одобрение  руководством результатов работы. Возможность  продвижения по службе. Высокая степень  самостоятельности и ответственности. Интересная, сложная, требующая творческого  подхода работа.	Мотивируют к повышению  производительности, эффективности, качества труда.

 

 

Общим в мотивационных  теориях Д. Мак Клелланда и Ф. Герцберга является то, что они, работая в 50 гг. в США, когда первичные потребности широких слоев населения были в основном удовлетворены, считали мотивирующими факторами, влияющими на поведение людей, их потребности в успехе, творческой работе. Такая ситуация имеет место в развитых странах, но не в развивающихся, к которым относится Казахстан.

Представляет интерес  мотивационная теория Клейтона Альдерфера (1972 г). Он считал, что все потребности людей можно разбить на три группы:

1.       потребности существования (физиологические и потребности индивида в безопасности).

2.       Потребности связи (принадлежность и причастность: быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников, подчиненных, групповая безопасность).

3.       Потребности роста (потребность самовыражения, развитие уверенности, самосовершенствования)

                                              

Рис 21. Схема теории К. Альдерфера.

 

В отличие от теории А-Маслоу, когда потребности развиваются у человека только снизу вверх, у Альдерфера они вначале развиваются вверх, а в случае их неудовлетворения, они могут развиваться и вниз. Так неудовлетворенность потребностей высшего уровня усиливает степень действия потребностей более низкого уровня. Это открывает дополнительные возможности мотивации людей в данной организации.  

Лекция  №18 «Процессуальные  теории мотивации»

1.     Теория ожиданий Виктора Врума

2.     Теория справедливости

3.     Модель мотивации Портера - Лоунера 

 

1.     Теория ожиданий Виктора Врума

В рамках процессуальных теорий мотивации также признается мотивирующая роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Разработано несколько теорий.

Теория ожидания Виктора Врума (64 г), базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижении определенных целей. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приводит к удовлетворению или приобретению желаемого.

Мотивация является функцией фактора ожидания – затраты труда  – результаты; ожидания – «результаты» - вознаграждение» и валентность.  

 

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты	Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение	Ожидаемая ценность вознаграждения	Мотивация
З – Р	Р – В	Валентность

 

 

 

Рис. 22  Модель мотивации  по В.Вруму

З – Р - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например: бухгалтер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.

Р – В - есть ожидание определенного вознаграждения в ответ на достигнутый результат. Например: бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегия.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания –  это валентность. Валентность –  это предполагаемая ценность вознаграждения. Поскольку у разных людей разные потребности и пожелания в  отношении вознаграждения, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ  на достигнутые результаты, может  не иметь для них никакой ценности. Например: бухгалтер может получить прибавку к заработной плате, в то время как он рассчитывал на продвижение  по службе.

Если валентность низка, т.е. ценность полученного вознаграждения для человека не слишком велика, то согласно теории ожидания, мотивация  будет ослабевать.

Чем больше вера человека, что  все ожидания оправдаются, тем более  сильным будет стимул к деятельности. Теория ожидания указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы  к труду были сильными:

·     Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.

·     Установить непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.

·     Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.

2. Теория справедливости

Теория справедливости  предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое по их оценкам вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Чтобы избежать несправедливости менеджеры должны:

·              Устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;

·              Разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличивать уровень своих доходов.

3. Модель мотивации  Портера - Лоунера

Модель мотивации  Портера-Лоулера включает пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждения, степень удовлетворенности. Согласно модели Портера-Лаулера достигнутые результаты, зависят от приложенных усилий сотрудником, от способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Уровень приложенных им усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно  повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. А также  эта модель устанавливает соотношение  между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Таким образом, согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способности и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.

Контроль в  системе менеджмента

Лекция  №19 «Контроль  в системе менеджмента»   

1.     Сущность контроля как функция менеджмента

2.     Виды контроля

3.     Процесс контроля

4.     Поведенческие аспекты контроля 

1. Сущность контроля  как функция менеджмента

Не смотря на хороший план, хорошую организацию и мотивацию нередко организации не достигают цели. Почему? Возможно, были допущены ошибки в руководстве или ошибки персонала. Как вообще определить: достигается цель или нет? Все это устанавливается в процессе контроля. Контроль – это процесс, при помощи которого руководство определяет: правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке? Следовательно, контроль – это процесс, обеспечивающий достижение цели.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и проведение корректировок в  том случае, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов. Он необходим для обнаружения  проблемы раньше их неразрешимости и  доступного стимулирования деятельности.

Таким образом, контроль позволяет  выявить проблемы и корректировать деятельность предприятия до того, как эти проблемы перерастут в  кризис. Контроль важен и для того, чтобы вовремя заменить положительное  в деятельности организации и  поддержать его.

Определяя неудачи и успехи организации, и их причины, организация  получает возможность быстро адаптировать организацию к меняющимся требованиям  внешней среды. И тем самым  обеспечить наибольшие темпы продвижения  к целям организации.

Контроль как функция  управления тогда будет успешным, если он будет всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществить контроль как свою должностную  обязанность. Ни одна функция управления невозможна без контроля.

2. Виды контроля

Существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. По форме осуществления  они схожи, т.к. имеют одну и ту же цель.

Предварительный контроль – проводится перед осуществлением хозяйственных операций в целях предупреждения нерациональности расходов и бесхозяйственности. При этом ему подвергаются все ресурсы: человеческие (трудовые), материальные и финансовые.

Цель контроля трудовых ресурсов: выявить соответствие уровня образования, классификации, опыта работы людей  в данной области той работы, которую  им предстоит сделать. Опытные работники  выявляются путем длительного собеседования  перед наймом, привлекаются оплатой  труда, соответствующей квалификацией. Целесообразно проводить курс предварительного обучения принятых работников. Оно  позволяет выявить, какие знания дополнительно надо добавить к имеющимся.

Цель контроля материальных ресурсов – выявить соответствие их по качеству, количеству намеченной производственной программе, а также  нормативам запасов, которые помогут  избежать дефицита. При этом выявляется, какой поставщик мат. Ресурсов обеспечивает качественные мат. Ресурсы, тому отдается предпочтение.

Механизмом контроля финансовых ресурсов является разработка текущего финансового плана. При этом все  статьи дохода согласуются с расходом. При этом устанавливается предельное значение затрат по разным направлениям. Цель такого контроля – обеспечить организацию наличными средствами.

Текущий контроль. В ходе проведения работ Осуществляют регулярный текущий контроль. Проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяют исключить отклонения фактического развития от намеченных планов. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь.

Обратная  связь – это данные о полученных результатах. Организационная система обратной связи позволяет руководству выявить множество неопределенных проблем и скорректировать свою линию поведения. Отклонения, на которые система должна реагировать – это внешние и внутренние факторы. Внешние факторы – это конкуренция, изменение законодательства, либерализация цен и т.д.

Допустимо рассматривать  управление как попытку функционировать  организацию в качестве системы  с эффективной обратной связью, т.е. системы обеспечивающей выходные характеристики на данном уровне, несмотря на воздействие  внешних и внутренних отклоняющих  факторов. Однако хорошее управление должно адаптировать организацию к  окружающей среде. Иначе управление не обеспечит долговременный успех.

Заключительный  контроль – обратная связь используется после того, как работа будет выполнена. Заключительный контроль имеет важные функции. Во-первых, он дает информацию о том, насколько составленный план реален и что мешало его реализовать. Это полезная информация для плана на будущий период, она поможет избежать проблемы в будущем. Во-вторых, точная информация о выполненной работе – хорошая основа для обеспечения мотивации. Можно обеспечить тесную связь между достигнутым фактическими результатами и вознаграждением.

3. Процесс контроля

Контроль – это процесс, состоящий из 3 этапов:

- выработка стандартов  и критериев;

- сопоставление с ними  реальных результатов;

- принятие необходимых  корректирующих действий. Следует  помнить, что затраты, связанные  с контролем не должны превышать  результат, достигнутый в результате  контроля.