Лекции по "Теоретические и методологические основы менеджмента"

·                   Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

·                   Сбыт, реклама, продвижение товара. Например, фирма "Дока-хлеб" производитель оборудования для кафе быстрого питания и минипекарен. Благодаря наступательной рекламе по странам СНГ появилось более 500 объектов пицерий "Дока-хлеб".

·                   Прибыль. Анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости фирмы.

        Следующая  область - это производство. В  процессе анализа этой области  нужно ответить на вопросы:

·                   может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

·                   Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

·                   Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

·                   Позволяет ли система закупок снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции?

·                   Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

·                   Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

·                   Персонал (людские резервы). Нужно искать ответ на такие вопросы:

·                   Какова компетентность и подготовка высшего руководства фирмы?

·                   Есть ли преемственность руководящих должностей?

·                   Имеется эффективная и конкурентная система вознаграждения?

·                   Эффективно ли использование подготовки и повышение квалификации руководящих кадров?

·                   Имеется ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы? Если есть почему?

Комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству  выявить потенциально слабые места  и предпринять адекватные меры.

Выявив слабые и сильные  стороны, взвесив факторы по степени  важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно  опереться при разработке и реализации стратегии фирмы.

После того, как руководство  сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся? И Как мы попадем из этой точки, где сейчас находимся, в ту точку, где мы хотим быть?" Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный рост. Эта  стратегия большинства организаций. Для этой стратегии характерно  установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности с медленно развивающейся или неизменной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста  осуществляется путем значительного  ежегодного повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Она  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро изменяющимися  технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может  произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме  вертикального или горизонтального  роста (покупка оптовой фирмы  поставщика или приобретение аналогичной  фирмы).

Сокращение. Альтернативу сокращения выбирают, когда она является здравым  путем рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

-                     ликвидация. Наиболее радикальным путем сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

-                     Отсечение лишнего, если это приносит выгоду предприятию.

-                     Сокращение и переориентация.

К стратегиям сокращения прибегают  чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться при экономическом спаде или  просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегию сочетания  всех перечисленных альтернатив  придерживаются обычно крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Целью выбора стратегической альтернативы является обеспечение  долговременной эффективности организации. На стратегический выбор влияют разнообразные  факторы:

1)                Риск. Необходимо определить, какой уровень риска приемлем для компании. Высокая степень риска опасна для существования компании.

2)                Знание прошлых стратегий.

3)                 Реакция на владельца. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4)                Фактор времени.

При выборе стратегической альтернативы кроме знания факторов, необходимо иметь концепцию фирмы  и ее будущего, разделяемого всеми.

3. Бизнес-план  в управлении организацией.

Предположим, у  предпринимателя возникла блестящая  идея нового дела. Наступает пора тщательного  планирования. Прежде всего составляется бизнес-план — документ, содержащий описание будущего бизнеса. Планирование предполагает необходимость продумать все вопросы и проблемы, связанные с открытием и развитием фирмы. Большинство предпринимателей испытывают потребность в денежных средствах, и здесь бизнес-план является абсолютно необходимым: только с его помощью можно убедить инвестора вложить деньги в реализацию проекта. Исследования показывают, что у малых предприятий с продуманным и надлежащим образом оформленным бизнес-планом гораздо больше шансов преуспеть, чем у тех, которые такого плана не имеют. Бизнес-планы могут иметь разную структуру. Типичный бизнес-план содержит следующие элементы.

Миссия или  видение компании.

Информация об отрасли и рынке.

Данные о поставщиках.

Информация о  численности персонала и описание должностей.

Финансовая информация, показывающая источники и направления  использования инвестиций и будущей  прибыли.

Планы производства товаров или услуг, включая планировку предприятия и производственные графики.

Описание политики фирмы по предоставлению кредитов покупателям.

Юридические вопросы (информация о лицензиях, патентах, налогах и законодательных ограничениях).

Критические риски  проекта.

Бизнес-план призван  помочь и его разработчикам, и  инвесторам найти место товара или услуги на рынке. Во многом он основывается на концепциях, которые мы рассмотрели и будем анализировать на страницах этой книги.

Мотивация в менеджменте

Лекция  №17 «Современные теории мотивации»

1.                 Содержание функции мотивации

2.                 Содержательные теории мотивации  

1. Содержание функции  мотивации

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей  работать на организацию. Однако они  полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Считалось, что деньги всегда побуждают людей трудится усерднее. Однако истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель может значительно расширить свои возможности в привлечении высокообразованных работников к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Самым первым из применяемых приемов воздействия на людей для успешного выполнения задач организации, был метод «кнута и пряника». Это были тяжелые времена, когда люди готовы были работать за мизерную плату. Когда, примерно в 1910 году, возникла «школа научного управления», Ф. Тейлор и его последователи сделали мотивацию по типу «кнута и пряника» более эффективной, объективно определив понятие «достаточной дневной выработки» и для тех, кто производил больше определялось пропорциональное вкладу вознаграждение.

Современные теории мотивации труда  основаны на результатах психологических  исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в  работах Элтона Мэйо – основателя поведенческой школы теории управления. Психологи говорят, что человек испытывает потребность когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

Первичные потребности являются по природе физиологическими (врожденными): потребность в пище, воде, дышать, спать и т.д. Вторичные потребности  по природе своей психологические: потребности в успехе, уважении, власти, в принадлежности.

Потребности невозможно видеть или измерить. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей, так как потребности служат мотивом  к действию.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре общества или ранее  приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество  различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Руководители устанавливают мотивационные потребности  своих подчиненных и через  их удовлетворение побуждают к труду. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается  эффективным для мотивации одних  людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теории мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, все это усугубляет сложность мотивации в практическом управлении.

Потребности можно удовлетворить  вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (премии, продвижение по службе, повышение заработной платы) и внутренние вознаграждения (чувство успеха, принадлежности) получаемые посредством самой работы.

2. Содержательные  теории мотивации

Существующие теории мотивации  делятся на содержательные теории мотивации  и процессуальные теории мотивации.

Содержательные  теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. В разработке этих теорий участвовали Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Мак Клелланд. Согласно теории Маслоу (40 гг.) потребности людей делятся на 5 основных категорий, расположенных в строгой иерархической последовательности:

·       физиологические потребности (в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т.д.)

·       потребности в безопасности и защищенности (защита от физических и психологических опасностей, уверенность в будущем)

·       социальные потребности или потребности в причастности, принадлежности и т.д.    

·       потребность в признании (самоуважение, уважение от окружающих, потребность во власти, влиянии).

·       Потребность самовыражения (потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности).

                  

 

 

Рис. 20 Иерархия потребностей по Абрахам-Маслоу. 

Иерархия  потребностей по Маслоу показывает, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивацию начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище.

Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться  к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно  стремиться к уважению со стороны  окружающих. Только после того, как  человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его  потенциальными возможностями.

Однако иерархическая  структура не является абсолютно  жесткой и строгой. Основной недостаток, отмечаемый в критике теории Маслоу, сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Теория потребностей Мак Клелланда  (50 гг.) делает упор на потребности высших уровней. Он считает, что людям присущи три мотивирующие потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Это целеустремленные, энергичные, требующие к себе повышенного  внимания люди (это не обязательно  карьеристы).

Развитие этих потребностей и их удовлетворение Д. Мак Клелланд считал главным фактором высокой потребности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом.

Ф. Герцберг (50 гг.) разработал 2-х факторную модель мотивации. Он показал, что на деятельность людей оказывает влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.