Менеджмент как совокупность науки и искусства управления

- богатый сенсорный, ментальный  и социальный опыт.

 

В качестве примера можно привести оптимальную модель личности менеджера, которая прошла апробацию путем экспериментального исследования особенностей личности менеджера в ее динамике на ряде Тульских машиностроительных заводов. В условиях эксперимента была изучена психологическая структура личности 60 менеджеров (30 человек - экспериментальная группа и 30 - контрольная группа). Полученные данные обработаны разностным методом вариационной статистики и представлены в табл. 6.1.

 

Таблица 6.1

   

Динамика структуры и уровней  сформированности личности менеджеров

 

Группа испытуемых (менеджеров)

Уровень сформированности структуры личности менеджера

 

Оптимальный

Средний

Низкий

Констатирующий эксперимент

Контрольная группа

10,0 ± 0,25%

60,0 ± 0,4%

30,0 ± 0,36%

Экспериментальная группа

15,0 ± 0,26%

62,0 ± 0,34%

23,0 ± 0,18%

Контрольный эксперимент

Контрольная группа

13,5 ± 0,17%

62,0 ± 0,41%

24,5 ± 0,14%

Экспериментальная группа

48,0 ± 0,51%

41,5 ± 0,22%

10,5 ± 0,12%

 

p < 0,01

p < 0,05

p < 0,05

 

Примечание: Данные достоверны при p < 0,05.

 

Анализ данных, представленных в  табл. 6.1, позволяет отметить следующие закономерности: после проведения формирующего эксперимента (использование комплексной тренинговой обучающей системы-программы) , в экспериментальной группе достоверно увеличилось количество менеджеров с высоким уровнем сформированности оптимальной структуры личности с 15,0 ± 0,26% до 48,0 ± 0,51%, т.е. p < 0,01; количество менеджеров в средней группе достоверно уменьшилось с 62,0 ± 0,34% до 41,5 ± 0,22%, т.е. p < 0,05, а количество менеджеров с низким уровнем сформированности структуры личности достоверно уменьшилось с 23,0 ± 0,18% до 10,5 ± 0,12%, т.е. p < 0,05. В то же самое время в контрольных группах не произошло достоверных изменений в структуре и уровнях сформированности этой структуры личности менеджеров.

 

Из этого эксперимента следует  вывод о том, что начинающие свою профессиональную деятельность менеджеры имеют в основном средний и даже низкий уровни сформированности структуры личности. Для оптимизации профессиональной деятельности и личностного роста молодых специалистов необходимо обучение и апробация комплексной тренинговой системы.

 

Проектирование оптимальной структуры  личности менеджера и ее высоких  уровней (обучающая комплексная  тренинговая программа) предусматривает  следующие направления работы:

 

I этап. Формирование биологической подструктуры личности:

 

а) тренинги по развитию сенсорики/сенситивности;

 

б) упражнения по формированию индивидуального  стиля деятельности на основе типологических особенностей личности.

 

II этап. Формирование психологической  подструктуры личности:

 

а) тренинги по развитию навыков волевой  и эмоциональной саморегуляции;

 

б) тренинги по развитию эффективного общения и всех видов коммуникаций.

 

На втором этапе формирующего эксперимента предполагается проведение деловых  игр по проблемам "Психологии менеджмента".

 

III этап. Формирование социальной  подструктуры личности:

 

а) тренинги по развитию интуиции и  креативности;

 

б) мотивационный тренинг.

 

Третий  этап подготовки менеджеров включает выполнение и решение системы  творческих задач и заданий по развитию организаторских и коммуникативных способностей.   

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. Приведите структуру личности  менеджера.

 

2. Раскройте биологическую подструктуру  личности менеджера.

 

3. Раскройте психологическую подструктуру  личности менеджера.

 

4. Раскройте социальную подструктуру  личности менеджера.

 

5. Дайте определение менеджера  как субъекта профессиональной  деятельности.

 

6. Какие типы характера предпочтительны  для менеджера?

 

7. Какие стили руководства существуют  и как они связаны со свойствами  личности?

 

8. Дайте характеристику оптимальной структуры личности менеджера.

 

9. Раскройте обучающую комплексную  тренинговую программу личности  менеджера.

 

     10. В чем заключается  оптимизация черт личности менеджера?

   

   

Глава 7

Организационная структура управления

    

7.1. Содержание и типы организационных структур управления

 

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию  производственных подразделений и  управленческих служб организации.

 

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

 

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

 

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

 

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой  единство подразделений, каждый из которых  предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и  соподчиненности с другими подразделениями.

 

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его  структуре можно было выделить звенья и ступени.

 

Звено аппарата управления - это структурное  подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

 

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом  уровне управления. На промышленном предприятии  первая (низшая) ступень управления - это мастера производственных участков, вторая - начальники цехов. Высшая ступень - генеральный директор предприятия. Таким образом, во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы.

 

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

 

При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать  ряд принципов:

 

- соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;

 

- четкое разделение труда внутри  аппарата управления и его  специализация;

 

- сокращение многоступенчатости  управления, приближение оперативного руководства к производству;

 

- единство руководства всех  звеньев управления и производственных  участков;

 

- оснащение аппарата управления  оргтехникой, вычислительной техникой  и средствами автоматизации, сбора,  хранения и передачи информации;

 

- создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

 

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его  структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения  до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).

 

Типы организационной структуры  управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования  производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

 

Многообразие внутренних и внешних  связей организации, высокий организационно-технический  уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

 

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические  черты и, следовательно, сферы своего развития.

 

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался  первым. Главными концептуальными положениями  рациональной бюрократии являются следующие:

 

1. Организация - это прежде всего  порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

 

2. Необходимое поведение персонала  достигается регулированием: распределением  задач, распространением соответствующей  информации, разграничением полномочий.

 

3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

 

4. Преимущества иерархической организации  достигаются:

 

- длительным периодом использования  эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

 

- предсказуемостью поведения членов  организации как во внутреннем  их общении, так и при контактах  с внешней средой.

 

5. Ограничение поведенческого диапазона  работников действующими правилами  (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

 

6. Использование общих (типовых)  правил организационного поведения  повышает эффективность действий  по координации в организации.

 

Главным в бюрократических оргструктурах  управления является "должность", а не "человек" с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится "жесткой", ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

 

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов.

 

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией (рис. 7.1).       

 

 

 

Рис. 7.1. Организационные структуры управления: а) линейно-функциональная; б) линейно-штабная; в) дивизиональная

 

Линейно-функциональная оргструктура (см. рис. 7.1, а) строится по функциональным подсистемам.

 

Линейно-функциональные оргструктуры управления эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.

 

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления (см. рис. 7.1, б) также строится по принципу функциональной специализации  управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

 

Дивизиональная оргструктура управления (см. рис. 7.1, в) применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.

 

Как видно, всем оргструктурам управления бюрократического типа свойственны: четко  определенная иерархия, установленная  система обязанностей и прав, разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.

 

Органический тип оргструктур  управления, представляя собой новый  тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.