Менеджмент как совокупность науки и искусства управления

 

Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии:

 

- с видом выполняемых функций;

 

- с характером производимой  продукции и услуг;

 

- с видом производственного  процесса;

 

- с территориальным признаком;

 

- с характером потребителей;

 

- с типом реализуемых проектов.

 

Образование подразделений по видам  функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы).

 

Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы  работ:

 

- определение целей и установление  на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению;

 

- установление необходимых функций  по обеспечению эффективного  управления производственно-хозяйственной  деятельностью, их количества, состава  и характеристики каждой;

 

- разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям;

 

- установление комплексов функций  управления и определение количества  структурных подразделений, их  состава;

 

- выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления;

 

- формирование и разработка  организационной структуры управления, должностных инструкций и положений;

 

- установление правильных взаимоотношений  между работниками, с тем чтобы  каждый из них знал свое место в процессе производства;

 

- организация труда непосредственно  на рабочих местах в каждом  производственном подразделении.

 

Потребность в координации деятельности различных подразделений организации  требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения - высшего, среднего и низового.

 

Задачами менеджеров высшего уровня являются: разработка стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на его основе определение научно-технической  политики, бюджетное управление.

 

Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию планов, составленных высшими  менеджерами, определяют потребности  в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают производственную программу между подразделениями, составляют графики и стандарты для оперативного управления.

 

Менеджеры низового уровня занимаются решением оперативных вопросов, связанных  с обеспечением выполнения плана-графика  производства.

 

В зависимости от числа уровней  управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить: 1) сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель; 2) какая должна быть структура управления - вертикальной или горизонтальной.

 

Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд  преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эти преимущества могут проявиться при условии высокой квалификации подчиненных, четкой регламентации обязанностей и норм функционирования, устойчивом характере работы и отлаженных коммуникациях связи. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

 

В отличие от механистических моделей  систем в поведенческих и системно-ориентированных  моделях при формировании организационных  структур управления углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с формированием "организационной модели" и созданием социальных механизмов "лидерства".

 

Ориентация на такие модели обусловлена  динамичными изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде организаций, использованием компьютерных информационных технологий для автоматизации производства и управления, что требует усиления координации деятельности всех производственных подразделений, комплексной организации управления и контроллинга. Построение гибких динамичных оргструктур управления органического типа обеспечивает быструю реакцию хозяйственной деятельности организации на различные изменения внутренних и внешних условий.

 

Система управления организаций, использующая органическую структуру, имеет:

 

- более высокую гибкость, особенно  в учете и оценке хозяйственных  рисков;

 

- меньшую связанность правилами  и нормами;

 

- преимущественно групповую (бригадную)  организацию труда персонала;

 

- механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете (власти), правилах или традициях, а использующий доверие, убеждение, единую цель организации;

 

- в своей основе интегрирующие  факторы в миссии и стратегии  развития;

 

- творческий подход к работе  персонала, основанный на связи результатов деятельности каждого работника с миссией организации;

 

- постоянную готовность к проведению  прогрессивных изменений в ее  организации и технологии.

 

Однако, несмотря на очевидные преимущества органических систем управления, переход к ним сдерживается, поскольку для этого необходимо:

 

- обучение и переподготовка  персонала с целью повышения  профессиональной универсальной  подготовки кадров;

 

- повышение уровня информированности  персонала с учетом развития  информационных технологий и глобализации экономики;

 

- ликвидация функциональной обособленности  отдельных подразделений и служб  и формирование у них общих  интересов и целевых установок;

 

- радикальная переориентация взаимоотношений  как с партнерами, так и конкурентами с учетом расширения возможности развития партнерских взаимоотношений;

 

- формирование концепций групповой  формы организации управления (матричной,  целевой, программной). Такая концепция  должна обеспечить взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем организации, сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за результаты. Немаловажным является и то обстоятельство, что при этом обеспечивается связь между уровнем оплаты труда каждого менеджера и специалиста и общими результатами хозяйственной деятельности организации.

 

Для проектирования гибких оргструктур  управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить  проектирование новой оргструктуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы, как это показано на рис. 7.2.   

 

 

 

Рис. 7.2. Этапы построения гибкой организационной  структуры управления

 

Реинжиниринг представляет собой  исчерпывающий анализ действующей  системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

 

Из рис. 7.2 видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

 

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

 

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

 

Следует отметить, что разработка организации является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.   

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. Организационная структура управления  и принципы ее формирования.

 

2. Типы организационных структур  управления.

 

3. Дайте характеристику бюрократических  оргструктур управления. Назовите  их преимущества и недостатки.

 

4. Дайте характеристику органических оргструктур управления. Назовите их преимущества и недостатки.

 

5. Опишите методы проектирования  оргструктуры управления организацией, корпорацией.

 

6. Что такое инжиниринг и реинжиниринг?

 

7. Охарактеризуйте этапы построения гибкой оргструктуры управления.

 

8. Опишите блок-схему построения  гибкой оргструктуры управления.

 

 

Глава 8

 Управленческие решения

   

8.1. Элементы теории принятия  управленческих решений

 

Существуют два подхода к  принятию управленческих решений и соответственно их сторонники и противники.

 

Сторонники первого подхода  полагают, что формализовывать процедуры  принятия решений невозможно из-за сложности процесса управления организацией и неопределенности внешней среды. Отсюда стремление улучшить принимаемые решения путем накопления опыта менеджерами, подбор талантливых руководителей, обучение на конкретных хозяйственных ситуациях, имеющих место в практике управления.

 

Сторонники второго подхода  базируются на успехах, достигнутых  в области теории принятия решений, исследований операций, компьютерной обработки, передачи и предоставления информации. Они полагают, что путем разработки формализованных алгоритмов принятия решений возможно превратить искусство управления в науку управления, а главное, тем самым решить вопрос об исключении так называемых волевых или субъективных решений.

 

Достоинства и недостатки обоих  подходов очевидны, поэтому подавляющее  большинство менеджеров при совершенствовании  процесса принятия решений (ППР) стремятся  разумно совместить оба подхода путем использования человеко-машинных процедур принятия решений. Это позволяет, с одной стороны, максимально использовать опыт, интуицию, знания руководителя, исполнителя, эксперта, а с другой - использовать часть процедур, где формальные методы решений найдены и проверены.

 

В человеко-машинных процедурах принятия решений функции менеджера и  компьютера распределяются следующим  образом.

 

Менеджер формулирует цель, ставит задачу, определяет критерии оценки качества решения, исходную информацию для формализованной части процедуры, оценивает полезность различных подходов и их вероятность, сравнивает и выбирает один из рассчитанных вариантов решения.

 

На компьютере проводятся расчеты  формализованной части процедуры  и пересчеты решения, необходимые после изменения параметров по усмотрению лица, принимающего решения, в том числе на основе рекомендации экспертов.

 

Процесс принятия решения представляет собой сложную многошаговую процедуру, целью которой является выработка  управляющего воздействие на изменение поведения объекта управления и организации в целом.

 

Несмотря на различие целей и  задач, по которым принимаются решения, типов принимаемых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающего решение (ЛПР), процесс  принятия решения всегда включает следующие три взаимовлияющие стадии (рис. 8.1):

 

1) подготовку решения;

 

2) принятие решения;

 

3) выполнение решения и его  корректировку.

 

 

 

 

Рис. 8.1. Схема системной связи  стадий принятия решения

 

По составу выполняемых процедур каждая стадия является сложной. Так, первая стадия включает в себя реализацию следующих процедур.

 

1. Определение и анализ мотивов,  диктующих необходимость принятия  решений.

 

2. Изучение ситуации и ее динамики  под воздействием факторов организации.

 

3. Определение целей или желаемых  состояний организации. Последние  могут быть следствием уже  принятых, но еще не реализованных  решений.

 

4. Формирование множества вариантов  возможных решений (альтернатив).

 

5. Определение информации, которую  необходимо иметь для оценки каждой альтернативы.

 

6. Оценка полезности каждой из  рассматриваемых альтернатив.

 

На этой стадии решения широко сочетаются с опытом, знаниями, интуицией менеджеров, с использованием таких организационных  методов управления, как проведение совещаний, заседаний, подготовка докладов экспертами. Собранная информация подвергается, где это возможно и целесообразно, систематической компьютерной обработке.