Методы муниципального управления

Эти три вида переменных – общие  для всех процессов принятия решений, однако, отношения между ними различны для всех проектируемых и желаемых процессов планирования. Для проектируемых  процессов стратегии определяются, эффективность оценивается, а вероятностные  результаты выводятся. Для желаемых процессов результаты оцениваются, эффективность подвергается воздействиям, а стратегии разрабатываются.

2. Стратегическое управление

Организации, обслуживающие  потребности общества, демонстрируют  разнообразие поведенческих стилей. Существуют два типично противоположных  стиля: приростный и предпринимательский. Приростное поведение проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких как больницы, церкви, университеты.

Как показывает само название, приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются.

Ввиду того, что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция  на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость  изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию  изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Второй тип поведения  является предпринимательским. Он влечет за собой совершенно другое отношение  к изменениям: вместо того, чтобы  подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация  стремиться к ним. Вместо реакции  на возникшую проблему предвосхищаются  будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется  глобальный поиск альтернативных путей  действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.

Предпринимательское поведение встречается  гораздо реже, чем приростное. В  бесприбыльных организациях оно  обычно имеет место, когда организация  только создана и ранний период ее развития посвящен определению задач  и созданию административной структуры. После периода организация постепенно переходит к приростному образу действия.

В приведенной таблице  показаны различия в организационном  облике, соответствующие приростному  и предпринимательскому поведению. Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной при осуществлении предпринимательского образа действия, и наоборот.

Табл. 1. Сравнение характеристик  организаций

Переход от одного поведения к другому  связан с кардинальными изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей  и часто требует перераспределения  власти.

Деятельность организации  представляет собой согласованный  по времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.

Успешно обслуживающие  среду организации являются незамкнутыми системами.

Деятельность по стратегическому  управлению связана с постановкой  целей и задач организации  и с поддержанием ряда взаимоотношений  между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей  организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического  управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны “входа” – из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” – произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структуры и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях.

3. Управление по результатам

Основными этапами процесса управления по результатам являются процесс  определения результатов, процесс  управления по ситуации и процесс  контроля за результатами.

Процесс определения результатов  начинается с глубокого анализа  устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается определением стратегии деятельности и практических идей для ее реализации. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, конечных результатов и  промежуточных целей. Результаты, соответствующие  устремлению главных должностных  лиц местного самоуправления, проявляются  в виде конечных результатов, целей  и календарных планов использования  рабочего времени. Устремления каждого  муниципального служащего проявляются  в свою очередь в виде планов продвижения  по службе и в целом по жизни.

Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением  по дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности персонала и окружения таким  образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным  делом является управление персоналом и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и  внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями  руководства и влияния, с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.

В процессе контроля выясняется, какие результаты достигнуты по плану  и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы  персонала, касающиеся продвижения  по службе и жизненных планов каждого  муниципального служащего. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по результатам контроля с целью реализации соответствующих  мер. Эти меры можно запланировать  в рамках повседневного управления или же при составлении очередного годового плана. Если эти меры имеют  крупномасштабный характер, то они  учитываются при стратегическом планировании. Важнейшие выводы в  части планирования продвижения  по службе и в жизни служат целям  сохранения трудовой и жизненной  мотивации.

Управление по результатам  является процессом, направленным на достижение главных и поддерживающих их результатов, в котором:

а) с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени деятельность органов  местного самоуправления и муниципальных  служащих (другими словами, требования к результатам и ожидаемые  результаты);

б) настойчивое осуществление  планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом и  окружением;

в) результаты оцениваются  для принятия решений, ведущих к  проведению последующих мероприятий.

В содержание управления по результатам самым существенным является именно упор на результат, что  имеет как принципиальное, так  и функциональное значение. При управлении по результатам возможности органов  местного самоуправления используются таким образом, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического  уровня до планов индивидуального использования  рабочего времени каждым муниципальным  служащим. Уже на этапе планирования активизируется использование желания  и способности всех муниципальных  служащих.

При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное  управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с  планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами  управления по результатам. К важным факторам, определяющим деятельность органов местного самоуправления, следует  отнести и так называемое чувство  ситуации.

Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие  выводы для совершенствования деятельности органов местного самоуправления и  каждого муниципального служащего. Особое внимание при этом уделяется  вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения  муниципальных служащих. При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие органов местного самоуправления и содержание деятельности муниципальных  служащих.

В таблице приведены наиболее характерные  черты обычного управления и управления по результатам.

Табл.2. Характерные черты  обычного и управления по результатам.