Направления оптимизации системы аттестации персонала ОАО «РИТЭК – Белоярский»

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение 2

1. Теоретические  аспекты аттестации персонала  в организации 5

1.1 Значение  аттестации как технологии в  процессе управления персоналом  организации 5

1.2. Виды и  этапы проектирования системы  аттестации персонала 9

1.3. Методика  анализа эффективности аттестации  персонала 20

2. Анализ  и проектирование системы аттестации  персонала в  ОАО «РИТЭК  – Белоярский» 27

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ОАО «РИТЭК –  Белоярский» 27

2.2. Роль системы  аттестации персонала в повышении   эффективности деятельности ОАО  «РИТЭК - Белоярский» 31

2.3. Ошибки  при проектировании системы аттестации  персонала в ОАО «РИТЭК - Белоярский» 44

3. Направления  оптимизации системы аттестации  персонала ОАО  «РИТЭК –  Белоярский» 51

3.1. Реформирование  процедуры аттестации персонала  в  ОАО «РИТЭК – Белоярский» 51

3.2.Социально-экономическая  эффективность от внедрения проекта   аттестации персонала 62

Заключение 67

Список использованных источников 70

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Хорошо продуманная и  должным образом проводимая стратегия  подбора кадров, развитие сотрудников  – залог процветания любой  компании. Сегодня формирование работоспособного и конкурентоспособного трудового  коллектива – главная цель кадровой политики любого предприятия. Ведь именно от персонала зависит успех работы как отдельно взятого подразделения, так и всего предприятия в целом. Это послужило причиной стремительного роста роли аттестации персонала как одной из наиболее важных организационно-правовых форм оценки не только профессиональных, но и личностных качеств специалистов.

Любая система оценки направлена на определение степени соответствия желаемого и действительного  состояния объекта. Если рассматривается  система оценки персонала, то определяется, насколько результаты работы сотрудника, его профессиональная компетентность и его потенциал соответствуют стратегическим задачам компании.

Оценка персонала в  целом и аттестация в частности  через систему ключевых показателей эффективности и корпоративных компетенций связаны со стратегией, миссией и видением компании. Оценка используется на всех этапах работы сотрудника: при его отборе в компанию, адаптации, оценке результатов текущей деятельности, определении потребностей в обучении и развитии, построении карьеры, материальной и нематериальной мотивации. Таким образом, оценка как функция системы управления персоналом напрямую связана с другими функциями: подбором персонала, обучением и развитием, определением компенсаций и льгот.

Использование хорошо проработанной  модели компетенций, адаптированной к стратегическим целям и специфике компании, при проведении аттестации персонала позволяет проанализировать как результаты, показываемые сотрудником, так и методы их достижения. Тем самым компетенции способствуют упорядочению мероприятий, связанных с аттестацией, и повышению ее эффективности.

Как правило, аттестация сотрудников  предполагает обработку анкетных данных, анализ полученной о самом сотруднике информации, итоговое собеседование. Достаточно часто в аттестацию сотрудников также входит еще и какое-то проверочное задание.

Чаще всего аттестация проводится специально приглашенными  для этих целей специалистами. В  крупных компаниях даже существуют штатные единицы, которые ответственны за проведения аттестации персонала. Как показывает практика, аттестация, которую проводили сами же сотрудники компании по принципу совместительства, малоэффективна.

С течением времени требования к персоналу меняются. Сегодня  большое значение имеют личностные качества сотрудников, такие как  коммуникабельность и умение работать в коллективе, умение мыслить, выходя за рамки предложенного, и самостоятельно принимать решения. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Любая оценочная работа подразумевает  получение какого-то конечного результата. Аттестация работает в том же направлении. По ее завершению проводится собрание комиссии, на котором присутствуют и те сотрудники, которые подвергались оценке, и те, кто ее проводил. В ходе заключительного заседания комиссии каждый имеет возможность высказаться по поводу пройденной процедуры, задать какие-то интересующие его вопросы, то есть активно проходит обсуждение всего процесса проверки сотрудников.

Итогом этих обсуждений и  всего процесса аттестации становится принятие решений по поводу каждого из работников, который в нем участвовал.

Целью дипломной работы является анализ и проектирование системы аттестации персонала.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие  задачи:

- изучение теоретических  аспектов аттестации персонала  в организации; 

- анализ и проектирование  системы аттестации персонала  в ОАО «РИТЭК – Белоярский».

- изучение направлений  оптимизации системы аттестации  персонала ОАО «РИТЭК – Белоярский».

Объектом исследования является ОАО «РИТЭК – Белоярский».

Предметом исследования является аттестация персонала.

Теоретической и методологической основой исследования послужили  труды российских ученых и практиков  в области управления персоналом и трудовых правоотношений, таких как Асеев В. Г, Асмолов А. Г., Бермант М. А., Силин А. А., Борисова Е., Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А., Деркач А. А., Марасанов Г. И. и др.

Методологическую основу дипломной работы составили современные достижения теории познания. В процессе исследования применялись теоретический, эмпирический методы (диалектика, системный метод, анализ, синтез, аналогия, дедукция, наблюдение, моделирование).

Поставленная цель задачи обусловили структуру дипломной  работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

Работа включает 50 источников литературы, 18 таблиц и 7 рисунков,1 приложение.

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА  В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Значение аттестации как технологии в процессе управления персоналом организации

 

Аттестация – обязательный элемент хорошо поставленной кадровой службы конкурентоспособной компании. Аттестация и комплексная оценка выступают своего рода критерием устойчивости компании на рынке и гарантией неуклонного развития. Грамотно построенная система аттестации – ключевой показатель качества управления и кадровой работы организации[8, c.51].

Оценка персонала в  целом и аттестация в частности  через систему ключевых показателей эффективности и корпоративных компетенций связаны со стратегией, миссией и видением компании. Оценка используется на всех этапах работы сотрудника: при его отборе в компанию, адаптации, оценке результатов текущей деятельности, определении потребностей в обучении и развитии, построении карьеры, материальной и нематериальной мотивации. Таким образом, оценка как функция системы управления персоналом напрямую связана с другими функциями: подбором персонала, обучением и развитием, определением компенсаций и льгот.

Использование хорошо проработанной  модели компетенций, адаптированной к стратегическим целям и специфике компании, при проведении аттестации персонала позволяет проанализировать как результаты, показываемые сотрудником, так и методы их достижения. Тем самым компетенции способствуют упорядочению мероприятий, связанных с аттестацией, и повышению ее эффективности.

Оценка персонала в  той или иной форме всегда существовала в компаниях. Но зачастую речь идет о весьма нечеткой и неформализованной оценке, которую дает руководитель своим подчиненным.

Впервые формализованные  методы оценки появились в США  в начале XX века. В 1960-х годах стали  использоваться схемы, соответствующие  стратегическим задачам бизнеса, которые легли в основу современных методик. В 1960–1970-х годах в США появилась новая система менеджмента, ставшая впоследствии очень популярной – управление по целям (УПЦ), management by objectives (MBO). В 1980-е годы была создана оценочная методика, названная рerformance management – управление исполнением. Она является частью системы менеджмента, также называемой рerformance management. Данная методика направлена не только на оценку результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника. В 1980–1990-х годах появился метод «360 градусов». В те же годы на Западе начинают активно использовать ассессмент-центры (аssessment сenter), предполагающие комплексную оценку персонала по компетенциям. Они в основном применялись для оценки кандидатов на высокие руководящие посты и в кадровый резерв компаний[11, c.15].

Сегодня существует множество  определений термина «аттестация», каждый из которых грешит отсутствием четкого толкования данного понятия, что является основополагающей причиной ряда проблем, связанных с подготовкой и проведением аттестации. В общем смысле под аттестацией кадров понимается процесс проверки и определения соответствия профессиональной подготовки и потенциала работника занимаемой должности или выполняемой работе.

По причине отсутствия четкого определения понятия  «аттестация» в научной, учебной и популярной литературе понятия «аттестация» и «оценка» употребляются как синонимы, что в корне неверно. Данные понятия хоть и близки, но не синонимичны, главным образом по причине того, что во многих случаях могут не совпадать ни объект, ни процедура, ни результат. Но при этом они образуют единый процесс, ведь оценка не может быть логическим завершением без аттестации субъекта деятельности, равно как и аттестация невозможна без оценки деятельности.

Аттестация персонала  является составной частью системы  менеджмента компании и так или  иначе затрагивает все ключевые области деятельности, поэтому ее следует рассматривать в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией (рисунок 1.1). Аттестация способствует эффективному развитию организации лишь в том случае, если она реализуется в тесной увязке с другими направлениями работы с персонала, такими как:

- подготовка и повышение квалификации;

- кадровое планирование;

- развитие работников и планирование их карьеры;

- система стимулирования труда;

- формирование кадрового резерва и работа с ним[25, c.69].

Рисунок 1.1 - Связь оценки с другими системами управления персоналом

 

Изначально аттестация персонала  рассматривалась как инструмент, влияющий на улучшение процесса подбора  персонала. Данное направление считалось  приоритетным, именно на него делался  акцент в нормативных и научных публикациях. С началом рыночных преобразований, развитием предпринимательства и подъема ряда отраслей промышленности в России цели аттестации значительно расширились, а результаты аттестации стали непосредственно связываться с оплатой труда, повышением профессиональной квалификации, материальным и нематериальным стимулированием профессиональной активности персонала организации, его профессионального роста.

Сегодня аттестация персонала  решает целый комплекс задач:

- совершенствование управления  персоналом и расстановки кадров;

- формирование резерва  на продвижение;

- определение потребности  в повышении квалификации и  управлении карьерой сотрудников;

- совершенствование форм  и методов работы руководителей[10, c.25].

Кроме того, аттестация призвана способствовать повышению ответственности, развитию самостоятельности и готовности работников проявлять инициативу.

Аттестация – традиционный способ оценки персонала в российских компаниях. К сожалению, за годы своего существования она приобрела репутацию «сбора компромата для увольнения» (ее результаты являются единственным законным поводом для выявления несоответствия занимаемой должности, но редко используются в качестве инструмента определения потребностей в профессиональном развитии).

Первые попытки проведения оценки персонала в России предпринимались еще в советское время. Тогда в различных организациях руководитель ставил перед подчиненными задачи и впоследствии оценивал их выполнение. Современные же методы оценки персонала появились в России недавно.

В конце XX века на российский рынок стали выходить крупные  западные компании. Это привело к  появлению новых корпоративных  стандартов управления, систем менеджмента и методов оценки персонала. Стали проводиться собеседования между руководителем и подчиненными, оценка по методу МВО, интервью для определения способов развития карьеры. Некоторые компании сделали попытку внедрить метод оценки в рамках управления исполнением с акцентом на обратной связи[35, c.15].

В ходе проведения аттестации между работодателем и работником возникают отношения, непосредственно связанные с трудовыми отношениями, главным образом в вопросах организации и управления трудом.

Существующие сегодня  нормативные правовые акты, касающиеся вопросов проведения аттестации, носят отраслевой характер и на большую часть руководителей и специалистов не распространяются.

Один из важнейших вопросов, связанных с аттестацией персонала, касается ее методического обеспечения. На эффективность проведения аттестации влияет множество факторов. Важно тщательно продумать и определить требования к организации и проведению каждого этапа аттестации, обеспечить объективность оценок деятельности работников, а также обеспечить все необходимые условия для наиболее полного выполнения рекомендаций аттестационной комиссии[13, c.17].

Отношения, возникающие между  работодателем и работником, в  процессе проведения аттестации регулируются статьями 81 и 82 Трудового кодекса РФ. Согласно части второй статьи 81 ТК РФ порядок проведения аттестации, предусмотренной пунктом 3 части первой данной статьи Кодекса, устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников. В основном вопросы проведения аттестации работников и служащих прописываются в подзаконных нормативных правовых актах. Однако на сегодняшний день реализация этих статей пока не обеспечена организационными и методическими механизмами.