Направления оптимизации системы аттестации персонала ОАО «РИТЭК – Белоярский»

- своевременность выполнения  всех должностных обязанностей;

- интенсивность трудовой  деятельности (способность справляться  с огромным объёмом работы в самые малые сроки);

- умение работать с  документами и способность быстро  осваивать технические средства, способствующие повышению производительности и качеству работы;

- способность прогнозировать, планировать и организовать работу  свою и подчинённых, если они  имеются;

- производственная этика,  стиль общения;

- способность к творчеству, предприимчивости, проявлению инициативы;

- самостоятельность, способность  к самоконтролю и к самооценке 
[47, c.125].

Периодическая аттестация персонала  положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Очень часто, сотруднику при  устройстве на работу работодатель ставит условие о первоначальной работе в данной организации на испытательном  сроке. В статье 70 Трудового кодекса РФ обозначено, что при приёме на работу в трудовом договоре может быть условие об испытании работника. Цель данного испытания - проверка сотрудника на соответствие получаемой работе. При этом необходимо помнить, что такое испытание не устанавливается для:

- беременных;

- несовершеннолетних граждан,  не достигших возраста 18 лет;

- женщин с детьми в  возрасте до полутора года;

- выпускников образовательных  учреждений начального, среднего  и высшего профессионального  образования, имеющих гос. аккредитацию (этот пункт действует только  тогда, когда эти выпускники  впервые поступают на работу по полученной ими специальности в течение года после выпуска);

- выбранных на замещение  определённой должности и избранных  на выборную должность;

- принятых в порядке  перевода по соглашению между  двумя работодателями;

- принятых на временную  работу сроком до 2-х месяцев.

Срок испытания не может  быть больше, чем 3 месяца для рядовых  сотрудников. Для руководителей, главных бухгалтеров и их заместителей не больше чем 6 месяцев. Если трудовой договор заключён на срок более 2-х, но менее 6 месяцев, срок испытания не может быть больше 2-х недель.

Согласно статье 71 ТК РФ в  любой момент испытания до того, как испытательный срок закончится, с сотрудником может быть расторгнут трудовой договор, если результаты его работы окажутся неудовлетворительными. Об этом сотрудник предупреждается в письменной форме не позже, чем за 3 дня с указанием причин. При этом при таком расторжении выходное пособие сотруднику не выплачивается. Если он с таким решением не согласен, у него есть право обжаловать его в суде. Также сам работник в период испытания по собственному желанию может расторгнуть трудовой договор, если придет к выводу о том, что данная работа ему не соответствует, при этом он обязан письменно предупредить работодателя об этом за 3 дня. Если обе стороны удовлетворены результатами работы на испытательном сроке, и он заканчивается, то работник продолжает работу в данной организации[1].

По итогам испытательного срока может произойти перевод  сотрудника на другую, более подходящую для него должность. Надо помнить, что  во второй раз испытательный срок такой сотрудник проходить уже  не должен. Испытательный срок проходит наряду с адаптацией в коллективе. И в целях подведения итогов адаптации и выработки обоснованных рекомендации по использованию работника в дальнейшей профессиональной деятельности в данной организации по истечении им испытательного срока, отделом персонала проводится аттестация. Аттестация по истечении испытательного срока основывается на результатах работы сотрудника. По её о итогам принимается решение о соответствие сотрудником занимаемой должности и коллективу и в связи с этим также решается вопрос об увеличении размера новой заработной платы для сотрудника, если он аттестацию прошёл успешно. Если сотрудник такую аттестацию не проходит, то он подлежит увольнению.

Основные цели аттестации проводимой по истечении сотрудником  испытательного срока:

1. Для сотрудника. Мотивация его на более успешную работу и корректировка поведения на рабочем месте для повышения производительности и эффективности работы.
2. Для руководителя. Анализ проблем, с которыми сталкиваются новые сотрудники при устройстве на работу в данную организацию и необходимость своевременного принятия мер к их решению. Улучшение системы адаптации, связанное, прежде всего, с предоставлением необходимой для работы информацией. Способность увидеть, какие сложности могут возникнуть в коллективе в будущем.
3. Для организации в целом. Оценка соответствия уровня квалификации нового сотрудника тем обязанностям, которые на него возлагаются. Оценка личных качеств в рамках вписывания сотрудника в единую команду организации. Оценка степени адаптации в организации и насколько она позволяет в наиболее полном объёме выполнять поставленные перед сотрудником задачи[20, c.17].

Перед проведением аттестации не позднее, чем за неделю на аттестуемого сотрудника его руководителем готовится представление, включающее его всестороннюю оценку как в профессиональной компетенции, по личностным качествам, необходимым для выполнения должностных обязанностей и по степени лояльности к компании. С этим представлением сотрудника знакомят не менее, чем за неделю до аттестации, чтобы он смог лучше к ней подготовится и чтобы было время что-то исправить. Аттестацию проводит аттестационная комиссия, состоящая из непосредственного руководителя, руководителя подразделения и сотрудника отдела персонала.

Аттестация по истечении  испытательного срока проводится в  несколько этапов:

- разработка графика проведения;

- заполнение бланков оценки;

- собеседование с аттестуемым  либо другая форма аттестации;

- разъяснительная работа  по итогам аттестации, прошёл  ли сотрудник аттестацию, будет ли он работать на своём месте и если будет, то предоставление рекомендаций по дальнейшему вхождению в должность[42, c.63].

1.3. Методика анализа эффективности аттестации персонала

 

В современной практике существует весьма широкий спектр различных  методик оценки персонала. К выбору того или иного метода аттестации следует подходить со всей тщательностью, ведь эффективность методики оценки зависит не только от нее самой, но и от того, насколько она соответствует стратегическим задачам и корпоративной культуре организации, от специфики объекта и предмета оценки, а также от ряда других факторов. Поможет ли выбранная методика в решении поставленных задач? Вот вопрос, на который нужно ответить при подготовке процесса аттестации персонала. Как правило, на практике предпочтение отдается более простым, менее трудоемким и наименее затратным методам оценки. Но минимальные затраты еще не показатель эффективности методики. Кроме того, мало выбрать подходящий метод, нужно также его правильно внедрить. Внедрение – это сложный и трудоемкий процесс, который потребует значительных затрат времени и будет проходить в несколько этапов.

Все существующие методы аттестации персонала можно условно разделить на два больших класса: традиционные и нетрадиционные. К традиционным методам оценки персонала относятся, в частности, метод стандартных оценок, сравнительный метод, тестирование, балльный метод и коэффициентный метод. Примером нетрадиционных методик оценки является метод «360 градусов», «управление по целям», «управление результативностью», ассессмент-центр и оценка по KPI[37, c.26].

Основным признаком, объединяющим все традиционные методы оценки персонала, является то, что аттестуемого оценивает  его непосредственный руководитель. Данные методы эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Главный недостаток традиционных методов оценки персонала – их неэффективность в условиях глобализации экономики. Это происходит по причине ряда особенностей, присущих данному классу методов оценки. Традиционные методы аттестации предусматривают рассмотрение аттестуемого как отдельного объекта, вне контекста организационного процесса. К тому же главный источник информации о сотруднике – непосредственный руководитель аттестуемого. Мнения же других контрагентов аттестуемого не учитываются. Этот факт является непосредственной причиной субъективности результатов подобной оценки.

Несовершенство традиционных методов оценки персонала стало  причиной поиска новых методик оценки, которые отвечали бы требованиям сегодняшнего положения. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Новые методы аттестации предусматривают  участие в оценке работника не только его непосредственного руководителя, но и его коллег, подчиненных, клиентов и партнеров. Акцент делается на способность  аттестуемого работать в группе, а  оценка отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом результатов всей организации. Оценивается не только интенсивность труда и своевременность выполнения должностных обязательств, но и способность к профессиональному росту[27, c.16].

К сожалению, нетрадиционные методы оценки персонала также обладают недостатками, способными вызывать определенные проблемы. В первую очередь создание необоснованно большой по численности аттестационной комиссии, может привести к возникновению конфликтных ситуаций между ее членами. Как уже отмечалось ранее, акцент в оценке смещается в сторону потенциала аттестуемого, что весьма сложно оценить. Поэтому новые методы также требуют тщательного анализа и доработки.

Отдельно остановимся  на двух наиболее эффективных методах  аттестации – аssessment-center и оценка персонала с помощью KPI.

Основная характеристика ассессмент-центра заключается в  том, что центр оценки – это  множественный процесс оценки, в  ходе которого «группа участников выполняет  разнообразные упражнения под наблюдением  команды обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника  по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. И наконец, решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных».

«Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральное (от англ. behavior – поведение) интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под данный набор компетенций».

Ассессмент-центр может  проводиться как для одного сотрудника, так и для группы работников и  состоит из нескольких этапов:

1. Разработка модели компетенций.

2. Проведение деловой  игры, в которой проявляются выбранные  компетенции.

3. Индивидуальное интервью с каждым участником по результатам игры.

4. Общая оценка участника игры – сведение оценок.

5. Предоставление обратной связи участникам ассессмент-центра.

6. Составление отчета по итогам ассессмент-центра[29, c.59].

Ключевым звеном большинства  ассессмент-центров являются тесты  или упражнения-симуляции, которые  строятся на основах той работы, которую выполняет аттестуемый. Как правило, для наиболее полной характеристики аттестуемого работника выбирают комплекс симуляций.

С целью предотвращения целого ряда проблем и спорных ситуаций для проведения деловой игры и  индивидуального интервью привлекается группа наблюдателей. При организации  ассессмент-центра важно, чтобы каждый наблюдатель мог увидеть каждого участника в одном из выполняемых им заданий. В идеале оценивающий должен увидеть всех аттестуемых, но не более чем в одном испытании. Команду наблюдателей формируют таким образом, чтобы в ней сохранялось равновесие между менеджерами по персоналу (или психологами) и линейными менеджерами. Каждый наблюдатель перед проведением центра оценки должен пройти соответствующее обучение.

Особенностью данного  метода является то, что наблюдатели  совместно обсуждают все собранные  результаты и окончательные выводы и решения принимаются только после того, как будут собраны все данные наблюдений за участниками во всех испытаниях[23, c.42].

Существует ряд универсальных  правил, касающихся обратной связи. На сегодняшний день участнику дается наиболее детальная обратная связь, даже если целью ассессмент-центра было принятие решения по схеме: «прошел  – не прошел». Еще одной отличительной  чертой правильно организованного  ассесссмент-центра является то, что ни один наблюдатель не располагает всей информацией об отдельно взятом участнике до итогового обсуждения.

Ассессмент-центр имеет  целый ряд неоспоримых преимуществ:

- и наблюдатели, и аттестуемые  воспринимают оценку, проводимую  данным способом, как более справедливый и объективный процесс;

- в ходе ассессмент-центра  участник получает адекватное  представление о работе на  данной должности или на данном  уровне;

- наиболее полно выявляется  соответствие работника стратегическим  задачам и корпоративной культуре организации.

Недостатки метода:

- ассессмент-центр требует  больших затрат на проведение  или на покупку технологий  для его организации внутри  компании;

- требуются большие временные  затраты на подготовку и проведение 
[20, c.65].

Оценка персонала с  помощью ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators –KPI). KPI – система показателей, которая помогает проводить контроль деловой активности сотрудников и определять достижения стратегических и тактических (операционных) целей организации.