Направления оптимизации системы аттестации персонала ОАО «РИТЭК – Белоярский»

7. Самостоятельная оценка  своей деятельности. Возможность  сотруднику сначала самому оценить  себя и показать руководителю  свое видение результатов работы  и развитости компетенций несомненно  является плюсом. Когда сотрудник  не просто получает информацию  от руководителя и обдумывает  ее, а сам глубоко анализирует  свою работу и ставит оценку (скорее всего, она не будет  специально сильно завышенной, так  как далее каждую свою оценку  и комментарий придется потом  обосновывать, и, конечно, поставить  себе все хорошие оценки вряд  ли кто-то осмелится) или, тем  более, заниженной). Такой самоанализ  будет гораздо более эффективным  для сотрудника и позволит  ему задуматься над своими  слабыми сторонами и пробелами  в работе.

8. Личная беседа с руководителем  по результатам заполнения форм. Сначала формы заполняются сотрудником  в автоматизированной системе,  но потом результаты обязательно  обсуждаются, и только после  этого ставится окончательная  оценка. Наличие такой беседы  в отличие от просто компьютерной  процедуры очень важно, так  как дает возможность прийти  к общему видению, прояснить  спорные вопросы, поделиться какими-то  деталями (с обеих сторон –  руководитель и подчиненный), которые  не были высказаны ранее и  даже не войдут в оценочную  форму, но будут очень важны  для дальнейшего взаимодействия. Также это живое общение может  позволить сотруднику почувствовать  свою важность и важность результатов  своей деятельности для компании  и для непосредственного руководителя, что проявилось бы меньше в  случае «сухого» заполнения и  прочтения результатов.

9. Информативность. 

Оценка включает в себя несколько форм:

– оценка достижения поставленных целей;

– оценка компетенций: корпоративные  компетенции для всех сотрудников  и менеджерские компетенции для  управленцев;

– план по развитию;

– карьерный план.

Это позволяет не только оценить сотрудника с 2-3-х сторон – по достижению целей и личностно (для менеджеров – еще и как управленца), но и определить его планы по развитию:

– какие программы он хотел бы изучить;

– какие навыки освоить;

– какие тренинги посетить;

– какие дополнительные функции или проекты взять  на себя;

– какие личные качества / компетенции он считает своими сильными сторонами из тех, которые  не попали в общекорпоративный список;

– а какие слабыми;

– каким способом он собирается работать над развитием слабых сторон.

С другой стороны, на те же вопросы  ответит для себя и менеджер, после  чего происходит обмен мнениями, и  картина складывается более полной.

Далее сотрудник совместно  с руководителем обсуждает, какое  обучение может организовать / оплатить ОАО «РИТЭК – Белоярский», в какие сроки. Возможность обучения с учетом личного пожелания является крайне мотивирующим фактором для многих сотрудников.

Также очень важен момент по карьерным планам. Часты случаи, когда сотрудник устал от своего направления деятельности и хотел  бы сменить его, но не решался заговорить об этом с руководителем в течение  года. Как показывает практика, момент заполнения оценочных форм – как  раз тот момент, когда многие сотрудники решаются поделиться своими желаниями  и далее, совместно с руководителем  обсуждают возможность таких  горизонтальных перемещений сейчас либо с оговоркой по срокам. Также  информация о карьерных планах позволяет  отследить сотрудников с амбициями  перейти на следующий уровень  вертикально, рассмотреть их кандидатуры  на продвижение либо при невозможности - обсудить ориентиры по срокам и поддерживать мотивацию.

10. Вписывается в общую  схему работы Управления по  работе с персоналом. Идет привязка к:

– составлению плана обучения сотрудников;

– пересмотру заработной платы;

– определению годового бонуса;

– пересмотру должности;

– пересмотру функций;

– рассмотрению возможности  географического перемещения по территории России и заграницу, в  другие банки и компании группы и  др.

11. Возможность анализа  ситуации в подразделении. Количество обращений со стороны сотрудников подразделения с просьбой пересмотреть результаты оценки руководителем может помочь определить уровень авторитета руквоводителя в подразделении, характер его отношений с подчиненными. Также процедура позволяет определить общий уровень качества работы сотрудников того или иного подразделения, определить, где имеются проблемы с достижением целей, проанализировать, с чем они могут быть связаны – с низкой квалификацией (проблема в подборе или обучении/отсутствии обучения сотрудников), с качеством работы руководителя, с низким уровнем мотивации сотрудников или еще с чем-то.

Таблица 2.8 - Основные минусы системы оценки персонала  
ОАО «РИТЭК – Белоярский»

№	Минусы	Вес пункта относительно всех минусов (%)
1.	Единая процедура для всех уровней	17
2.	Стандартный набор компетенций  для всех сотрудников	15
3.	Отсутствие оценки профессионального  уровня	18
4.	Возможная субъективность руководителя	30
5.	Не все руководители понимают важность процедуры	10
6.	Не все сотрудники HR понимают важность процедуры	10

 

Описание минусов:

1. Единая процедура для  всех уровней. Любой сотрудник, независимо оттого, является он сотрудником колл-центра либо финансовым директором, проходит одну и ту же процедуру оценки, которая ни в каких случаях ни сокращается / ни дополняется.

2. Стандартный набор компетенций  для всех сотрудников. Для сотрудников всех категорий по направлению деятельности и вертикальному уровню позиции существует несколько корпоративных компетенций (для всех менеджеров + несколько управленческих). В то же время для некоторых категорий более важными являются совсем другие компетенции (например, для сотрудников бэк офиса общекорпоративная «инициативность» по факту является только минусом, так как возможности вносить изменения там практически нет, а требуется, наоборот, готовность спокойно выполнять одни и те же операции по шаблону и желательно 2-3 года)

3. Отсутствие оценки профессионального  уровня. В системе оценки остутствуют какие-либо задания, тесты и др., позволяющие оценить профессиональный уровень сотрудника, который, возможно, уже перерос выполняемые им функции, поэтому не сильно отобразился в первой оценочной форме, посвященной достижению целей. Например, сотрудник прошел дополнительное обучение, изучил дополнительную программу, выучил язык. Системой оценки не продусмотрено определение уровня фактических знаний, что может быть крайне важным моментов для сотрудников некоторых направлений. Например, сотрудников Отдела развития в рамках Департамента информационных технологий.

4. Возможная субъективность  руководителя. То, что фактически  оценивает сотрудника только  один человек – его непосредственный  руководитель, может влиять на  объективность оценки. Даже если  руководитель оценивает достаточно  хорошо, оценки одного человека  не всегда бывает достаточно, чтобы сложилась полная картина.  Для качественной оценки важно  участие нескольких человек с  разным видением и знаниями, которые  дополнят комментарии друг друга.

4.1. У каждого руководителя  могут быть «любимые» и «нелюбимые»  сотрудники, и, к сожалению, в  некоторых случаях личное отношение  руководителя необъективно влиет на оценку в большую либо меньшую сторону.

4.2. На практике наблюдаются  «добрые» руководители, которым  неудобно описывать минусы подчиненных,  чтобы никого не обидеть, либо  они не хотят «выносить сор  из избы» и считают, что все  проблемы решат сами, в рамках  своего подразделения. У них  регулярно наблюдаются хорошие  оценки даже у тех сотрудников,  о нерадивости которых осведомлен  весь банк.

4.3. Не все руководители  умеют хорошо оценивать, например, заняв руководящую должность  не так давно и не имея  в прошлом опыта оценки. Они  могут ставить оценки «наугад».

5. Не все руководители  понимают важность процедуры.  К сожалению, наблюдаются руководители, которые считаю оценку ненужной  тратой времени, «глупостью»,  относятся к ней крайне формально,  иногда даже не проводя встречу  с сотрудником. Такая оценка  крайне не эффективна, так как  не отражает максимально подробно  достижения сотрудника и его  ожидания по профессиональному  и карьерному развитию, а также  не только не влияет положительно  на мотивацию сотрудника, что  часто наблюдается в результате  конструктивной беседы, но даже  может снизить мотивацию, так  как человек не видит, что  его достижения кому-то интересны,  не чувствует внимания со стороны  работодателя и непосредственного  руководителя и даже может  разочароваться, в случае если  подготовился, продумал, какие вопросы  хотел бы обсудить, а с ним  в итоге не поговорили. Наличие  или отсутствие факта беседы  HR, к сожалению, проследить не может. Только в случаях, когда об этом скажет сотрудник.

6. Не все сотрудники  HR понимают важность процедуры. И поэтому не считают важным правильно анонсировать ее и стараться максимально замотивировать сотрудников и руководителей серьезно относиться к оценке, качественно заполнять формы и проводить серьезную, длительную беседу.

 

3. НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО  «РИТЭК – БЕЛОЯРСКИЙ»

3.1. Реформирование  процедуры аттестации персонала  в  
ОАО «РИТЭК – Белоярский»

 

Основными функциями по документационному  обеспечению системы управления персоналом учреждения являются: своевременная  обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы  управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в  соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование  и размножение документов по кадровым вопросам; контроль исполнения документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Для упорядочивания системы  документов по аттестации персонала  в  
ОАО «РИТЭК – Белоярский» мы предлагаем ввести следующие группы документов:

- распорядительные (приказы,  положения);

- методические (указания, рекомендации);

- организационно – технические  (формы анкет, опросных и аттестационных  листов, интервью, планов карьеры,  графики и аттестации).

Выбор форм и видов документов будет зависеть от целей и задач, которое ставит руководство при  проведении оценки на следующий год. Руководители и специалисты кадровой службы могут самостоятельно определить набор документов по аттестации с  учетом ее целей и задач.

К распорядительным документам относятся приказы и положения.

Положение о проведении аттестации – документ, аналогичный документу  порядок, общие положения (цели аттестации, её место в кадровой политике учреждения),

• порядок проведения аттестации и полномочия аттестационной комиссии (периодичность проведения аттестации, порядок установления сроков аттестации – кем устанавливается, определение ответственных исполнителей, формы учета результатов и т. п.),
• критерии оценки и использования результатов аттестации (определяется, на какие качества должны обратить внимание аттестующиеся, каким образом они должны выделить основные и дополнительные квалификации; фиксируется необходимость установления минимальных требований к должности и т. п.).

Организационно-технические  документы представляют самую многочисленную и объемную часть аттестационных материалов. Они же являются и наиболее разнообразной и специализированной. В зависимости от качества постановки кадровой работы в учреждении, возможностей кадровой службы методы и процедуры  аттестации могут быть более или  менее комплексными и разнообразными. В любом случае главным документом аттестации является аттестационный лист, содержание и форма которого зависят, прежде всего, от методов проведения аттестации.

В связи с ограниченными  возможностями кадровой службы ОАО «РИТЭК – Белоярский» аттестационный лист может быть простым по форме и содержать стандартные анкетные данные, оценку деятельности сотрудника в исполняемой должности (аттестационной комиссии) с рекомендациями на будущее. На предприятии небольшом по численности, аттестационный лист может включать специализированную анкету, назначение которой - оценить отдельные аспекты деятельности работника за отчетный период (например, оценить личные качества аттестуемого по факторам, его квалификацию по основным и дополнительным знаниям и навыкам, оценить качества линейного руководителя, положение дел и т.п.). Предложенный нами аттестационный лист раскрывает различные аспекты процедуры аттестации в ОАО «РИТЭК – Белоярский» и отражает её содержание с понятным и доступным языком.