Направления оптимизации системы аттестации персонала ОАО «РИТЭК – Белоярский»

Порядок постановки целей.

Сотрудник и руководитель получают по электронной почте уведомление  от Управления по работе с персоналом о начале процедуры постановки целей, которое дает доступ к электронным  формам, расположенным на внутрикорпоративном HR-портале.

Руководитель формирует  индивидуальные цели для каждого  сотрудника, исходя из целей подразделения.

Для каждой поставленной цели руководитель определяет вес исходя из приоритетов. Вес проставляется  в процентах, от 0 до 100 с таким  расчетом, чтобы сумма по всем целям  составляла в итоге 100%.

Сотрудник и руководитель во время личной встречи обсуждают  цели и предстоящие проекты, согласовывают  цели и критерии оценки целей. Во время  встречи руководитель и сотрудник  должны убедиться в том, что у  них единое понимание целей и  критериев успешности их выполнения.

После окончательного согласования целей руководитель одобряет процедуру постановки целей на HR-портале в срок до 28 февраля.

Сотрудник распечатывает  формы в 3-х экземплярах, ставит в  них свою подпись и передает на подпись руководителю.

Один экземпляр формы  с подписями передается по внутренней почте в Отдел по работе с персоналом. По одному экземпляру форм остаются у  сотрудника и руководителя.

Корректировка целей.

В течение всего года руководитель осуществляет мониторинг выполнения задач  сотрудником в соответствии с  поставленными ему целями и дает обратную связь сотруднику по мере выполнения задач.

При необходимости руководитель производит корректировку задач  и деятельности подчиненного посредством личных встреч.

Изменение и/или корректировка  целей отражается в оценочных  формах.

Б. Оценка. Основные моменты.

В конце года руководитель проводит оценку уровня достижения целей  и степени развития компетенций, необходимых для данного уровня должности подчиненного.

Уровень развития компетенций  влияет на эффективность работы и  достижение результата сотрудником.

Оценка деятельности за прошедший  год проводится в конце каждого  года с 17 ноября по 17 января.

В процедуре оценки принимают  участие:

1) все сотрудники, приступившие  к работе в ОАО «РИТЭК – Белоярский» до 1 сентября текущего года;

2) сотрудницы вышедшие  из декретного отпуска до 1 сентября  текущего года;

3) если сотрудник был  переведен в другой отдел после  1 сентября текущего года, то оценку  деятельности проводит предыдущий  руководитель, а постановку задач  – новый

Результаты оценки деятельности и уровня развития компетенций сотрудников  являются основой для Управления по работе с персоналом при принятия решений по пересмотру компенсации  и планировании развития и карьеры.

Порядок проведения оценки.

Сотрудник и руководитель получают по электронной почте уведомление  от Управления по работе с персоналом о начале ежегодной процедуры  оценки, которое дает доступ к электронным  оценочным формам.

При оценке результатов сотрудник  и руководитель анализируют, основываясь  на фактической информации, уровень  достижения поставленных сотруднику целей (количественных и/или качественных), проекты, в которых участвовал сотрудник, основные достижения и ошибки при  выполнении целей.

Сотрудник и руководитель заполняют оценочные формы, затем  назначают дату оценочного интервью.

Сотрудник и руководитель встречаются для проведения оценочного интервью, в ходе которого подводятся итоги работы за оцениваемый период, происходит обмен мнениями и согласуются  все вопросы, касающиеся деятельности сотрудника.

Во время проведения оценочного собеседования руководитель и работник обсуждают результаты, достигнутые  работником за отчетный период; компетенции  работника включая факты, подтверждающие их наличие или отсутствие; факторы, повлиявшие на достигнутые результаты и рабочее поведение.

Во время оценочной  встречи взаимодействие осуществляется посредством диалога руководителя и сотрудника. Руководитель дает обратную связь сотруднику о результатах  его работы по достижению целей, выделяет его достижения и слабые стороны  деятельности, обозначает возможности  профессионального и карьерного развития и обучения. Сотрудник высказывает  свои ожидания в отношении взаимодействия с руководителем, дальнейшего профессионального  развития.

В результате собеседования  руководитель и сотрудник должны прийти к согласию относительно соответствия фактических компетенций и результатов  требуемому уровню и согласовать  итоговую оценку.

По итогам интервью сотрудник  и руководитель вносят необходимые  изменения в оценочные формы. В установленные сроки проведения оценки корректировка форм возможна неограниченное число раз.

Когда формы окончательно согласованы и отредактированы, руководитель завершает процедуру  оценки на HR-портале нажатием кнопки. После завершения процедуры формы  становятся недоступными для редактирования.

Сотрудник печатает формы  в 3-х экземплярах, ставит в них  свою подпись и передает на подпись  руководителю.

При необходимости свои комментарии  в оценочных формах могут оставить функциональный руководитель сотрудника или руководитель второго уровня. Комментарии вносятся вручную на распечатанных формах в соответствующих  полях.

Один из оригиналов оценочных  форм с подписями передается по внутренней почте в Отдел по работе с персоналом. По одному экземпляру форм остаются у  сотрудника и руководителя.

На основании результатов  оценки, а также с учетом фактов, повлиявших на такой результат, руководитель вырабатывает корректирующие действия, направленные на улучшение результатов  работы и повышение компетентности работника.

Также на основании результатов  оценки и с учетом желаний и  стремлений работника, а также требований бизнеса планируется индивидуальное развитие работника и/или его  карьерный план.

Выставление общей оценки. Подведение итогов.

Итоговая оценка складывается из оценки корпоративных и профессиональных компетенций, делового поведения и  достигнутых результатов и позволяет  определить, насколько сотрудник  достиг целей, развил навыки и умения.

При проставлении общей оценки учитывается количество выполненных  задач, их приоритетность и важность, качество работы, влияние выполнения задач на общие результаты подразделения  и банка.

На основании оценок Управление по работе с персоналом совместно  с руководителями подразделений  принимает решения о:

1) зарплате и премировании  на основе обзоров рынка труда  и с учетом показателей прибыли  группы и банка;

2) карьере сотрудника  с учетом планов организационного  развития и стратегических задач  банка;

3) плане развития компетенций  сотрудника.

Управленческие решения, принятые по итогам оценки персонала  и связанные с изменением должности  и/или компенсации сотрудника, согласуются  с Управлением по работе с персоналом, а именно, предложения по изменению  должности или компенсации сотрудников  руководитель подразделения направляет директору по персоналу и начальнику Отдела компенсаций и льгот. Предложения  об изменении должности и/или  компенсации направляются в формате  и в сроки, установленные Отделом  компенсаций и льгот.

В случае если сотрудник  и руководитель не приходят к согласию относительно оценки результатов или  уровня развития компетенций сотрудника, к оценке привлекается руководитель второго уровня.

Организуется повторное  оценочное интервью с участием сотрудника, непосредственного руководителя и  руководителя второго уровня, во время  которого оцениваются результаты и  компетенции сотрудника.

По итогам интервью руководитель второго уровня вносит свои комментарии  относительно оценок результатов или  компетенций, вызвавших разголгасия, в соответствующие поля оценочныых форм от руки.

В случае если после интервью с участием руководителя второго  уровня спорный вопрос не считается  исчерпанным, к оценке привлекается один из руководителей Управления по работе с персоналом или директор по персоналу. Он проводит оценочное  собеседование с сотрудником, после  чего совместно с непосредственным руководителем и руководителем  второго уровня формирует оценку результатов сотрудника.

Данная оценка считается  окончательной и повторно не пересматривается.

Все участвующие в повторных  оценочных встречах стороны вносят свои комментарии в оценочные  формы от руки.

После формирования итоговой оценки и занесения всех комментариев оценочные формы передаются в  Управление по работе с персоналом.

Для того чтобы определить уровень соответствия существующей системы оценки, были использованы 2 основных метода:

1. Самостоятельный тщательный  анализ существующей процедуры,  основанный на документации, внутренней информации по результатам последних нескольких лет, хранящейся в Управлении по работе с персоналом, и собственном опыте активного участия в организации и координировании процедуры оценки персонала 2010, а также с учетом мнения и рекомендаций сотрудников Управления по работе с персоналом и результатов беседы с HR-директором.

2. Анализ обратной связи,  полученной от сотрудников нескольких  подразделений по результатам проведения процедуры оценки персонала 2012.

В ОАО «РИТЭК – Белоярский» за каждым сотрудником отдела подбора и развития персонала закреплено несколько департаментов / направлений, в которых он ведет набор, координирует карьерное развитие, пересмотры заработных плат, выполение процедуры оценки и консультирование руководителей и сотрудников по HR-вопросам. В связи с чем для анализа системы оценки персонала были выбраны:

- департамент информационных  технологий;

- департамент внутреннего  аудита и контроля;

- центр поддержки держателей  карт;

- сервисно-информационный  центр;

- факторинговое подразделение  (самостоятельное юридическое лицо);

2.3. Ошибки при  проектировании системы аттестации  персонала в ОАО «РИТЭК - Белоярский»

 

Анализ системы оценка осуществлялся по принципу выделения  основных плюсов и минусов.

Таблица 2.7 - Основные плюсы системы оценки персонала  
ОАО «РИТЭК – Белоярский»

№	Плюсы	Вес пункта относительно всех плюсов (%)
1.	Простота в использовании	15
2.	Оценка распространена на абсолютно  всех сотрудников, никто не может  быть упущен	5
3.	Занимает мало времени	7
4.	Стоимость проведения оценки (недорого)	8
5.	Стандартизированность полезна для  будущего использования	5
6.	Автоматизация	15
7.	Самостоятельная оценка своей деятельности	10
8.	Личная беседа с руководителем  по результатам заполнения форм	15
9.	Информативность	10
10.	Вписывается в общую: схему работы Управления по работе с персоналом	5
11.	Возможность анализа ситуации в  подразделении	5

 

Описание плюсов:

1. Простота в использовании.  Процедура четко описана, логично  устроена, понятна, формы удобны  для работы, со стороны Управления  по работе с персоналом выделены  контактные лица, которые могут  ответить на любой вопрос. Процедура  позволяет работать с ней в  удобное время, не отвлекаясь  от основной деятельности в  важные моменты. 

2. Всеохватность по сотрудникам.  Оценке подвергается каждый сотрудник.  В автоматизированной системе  отображен весь штат, поэтому  невозможно кого-то упустить, не  учесть.

3. Занимает мало времени.  Работа над всей процедурой  оценки занимает у сотрудника  не больше 3-х часов, у руководителя  не больше 2-х часов на каждого  подчиненного.

4. Недорого. Система была  спроектирована и внедрена 1 раз,  очень легка в обеспечении,  не требует доработок, участия  сторонних организаций и др.

5. Стандартизированность  полезна для будущего использования.  Одинаковые формы для каждого  сотрудника Банка позволяют работать  с ними в будущем с удобством,  сравнивать, анализировать.

6. Автоматизация. Процедура  оценки автоматизирована, что позволяет  сотрудникам легко и с удобством  заходить на свою привычную  страницу на HR-портале, переходить по формам, вносить информацию и менять ее. Одновременно в форму оценки могут входить и сотрудник, и руководитель, и администратор (сотрудник Управления по работе с персоналом). Система позволяет всем оценочным формам храниться вместе, позволяет легко по фамилии найти информацию о любом сотруднике за любой год. Также возможно перемещаться по отделам, видеть количество сотрудников с заполненными / незаполненными формами по каждому отделу, по каждому руководителю, делать различные статистики, сравнительные анализы и выкладки как на протяжении процедуры оценки для контроля, так и после ее завершения для анализа результатов и принятия решений о последующих шагах.