Обоснование эффективного использования трудовых ресурсов компании по производству и продаже мебели

Снижение трудоемкости производства продукции является важнейшим и неисчерпаемым резервом повышения производительности труда, связанным с комплексной механизацией и автоматизацией производства, внедрением новой и модернизацией действующей техники, совершенствованием технологических процессов, совершенствованием организации производства, внедрением научной организации труда.

Величину резервов роста производительности труда при снижении трудоемкости можно определить непосредственно в процентах по группе рабочих, или по экономии рабочей силы.[2] Показатели роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции связаны между собой как обратные величины. Соотношение между ними определяется по формулам:

   и   ,                                  (1.17)

где А - процент роста производительности труда при снижении трудоемкости на в;

        В - процент снижения трудоемкости при росте производительности труда на а.

А = 100 * 14,7 / 100 – 14,7 = 17,2

Если трудоёмкость снизится на 14,7%, как в плановом году, то производительность труда вырастет на 17,2%

В организации трудоёмкость производства увеличилась на 0,77, что говорит о не совершенной организации производства и недостатке автоматизации производственных процессов. Соответственно среднечасовая выработка в 2011 году снизилась на 46 руб. по сравнению с 2010 годом.

О степени использования рабочего времени можно судить по изменениям показателей часовой, дневной и годовой производительности труда, между которыми имеется непосредственная связь. Рост часовой производительности труда целиком зависит от снижения трудоемкости производства продукции. Рост же дневной производительности труда зависит, кроме того, от сокращения внутрисменных потерь рабочего времени, а повышение годовой производительности труда зависит еще и от уменьшения невыходов на работу по причинам целодневных простоев, отпусков с разрешения администрации, дней болезни в течение года.

Выявление и использование резервов фонда рабочего времени предполагает установление причин нерационального его использования и разработку мероприятий по сокращению его потерь.

Рассчитаем резервы увеличения среднечасовой выработки ООО МК «Тура»:

Р↑ЧВ = ЧВпл – ЧВф                                        (1.18)

где Р↑ЧВ – резерв увеличения среднечасовой выработки;

ЧВпл, ЧВф -  плановый и фактический уровень среднечасовой выработки.

Р↑ЧВ = 164,3-118,3 = 46 руб.

Среднедневная выработка будет равна:

Р↑ДВ = 46 * 8 = 368 руб.

Среднегодовая  выработка составит:

Р↑ГВ = 368 * 237 = 87216 руб.

Таким образом, резерв роста выпуска продукции составит:

Р↑ВП = 46 * 334000 = 15364000 руб.

Трудовые ресурсы предприятия используют неэффективно, так как существуют резервы повышения уровня производительности труда.

Правильная организация оплаты труда во многом оказывает влияние на повышение производительности труда, качество производимой продукции, а значит и на финансовое состояние предприятия в целом.

Взаимодействие факторов и резервов производительности труда состоит в том, что если факторы представляют собой движущие силы, или причины изменения ее уровня, то использование резервов - это непосредственно процесс реализации действия тех или иных факторов. Степень использования резервов определяет уровень производительности труда на данном предприятии.[16]

Можно предложить ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы.

Показатель производительности труда исчисляемый в расчете на одного среднесписочного работника, зависит главным образом от роста выработки основных рабочих и изменения их удельного веса в общей численности работающих. Следовательно (при данной численности промышленно-производственного персонала), чем выше удельный вес основных рабочих, тем, при прочих равных условиях, выше производительности труда на предприятии.

Удельный вес рабочих в 2011 году больше на 1,39% по сравнению с 2010 годом, но среднегодовая выработка снизилась на 47704руб., так как число работников уменьшилось на 22 человека, а трудоёмкость выросла на 14,7.

Более полное применение накопленных знаний и опыта является одним из резервов снижения трудоёмкости продукции, а, следовательно, и роста производительности труда.

На предприятии существуют внутрисменные потери рабочего времени. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Нужно совершенствовать систему оплаты труда (так как в основном из-за низкой оплаты труда происходит увольнение работников), премиальную систему. Оплата труда должна являться стимулом для повышения квалификации труда и теоретического уровня. Например, можно, где это будет выгодно, заменить повременно-премиальную систему оплаты труда на сдельно-премиальную. Это нужно сделать на тех работах, где можно установить нормативы.

Чтобы сократить эти потери, необходимо укрепить трудовую дисциплину, что является необходимым фактором подъема эффективности производства. Нужно более полно вести учет рабочего времени на предприятии, так как в отчетности учитываются обычно лишь оплачиваемые потери рабочего времени. Важно сократить невыходы на работу с разрешения администрации, устранить прогулы. Например, можно сократить отпуск прогульщиков не на число дней прогула, а немного больше или на некоторое время (на несколько месяцев) перевести их на нижеоплачиваемую работу. Можно установить лимит прогулов, превышение которого влечёт за собой увольнение работников. Нужно организовать спортивно-массовое движение, заинтересовать в этом работников, чтобы у людей не было свободного времени на распитие спиртных напитков. Это поможет сократить выходы на работу в нетрезвом состоянии, также невыходы по причине алкогольного опьянения. Таким образом, можно укрепить и трудовую дисциплину.

2. Технология обоснования мероприятий  по повышению эффективности использования  трудовых ресурсов производственного  предприятия

 

2.1 Последовательность  планирования потребности предприятия в трудовых ресурсах с учетом факторов интенсификации деятельности

 

Планирование трудовых ресурсов это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.[11]

Планирование трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы:[11]

1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.

2. Оценка будущих потребностей  исходит из стратегических целей  компании, а также из краткосрочных  задач.

3. Разработка программы по развитию  трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.

Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о нужных конфигурациях численности работников, основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе её содержания. Целью такового анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

В экономической практике употребляется несколько способов анализа содержания работы.[16] Это фото рабочего времени, в ходе которого определяются и регистрируются во времени задачи и деяния, выполняемые работником и по результатам которой могут быть  оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий.

Другой способ предугадывает сбор нужной информации методом собеседования с работниками либо их непосредственными руководителями, 
может быть также внедрение анкетного опроса, когда работники заполняют обычный опросный лист либо дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Перспективная потребность определяется методом прогнозирования численности персонала, нужного для реализации будущих целей компании. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции компании, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с переменами в наружной экономической среде. Во всех этих вариантах прогнозируется вероятное изменение содержания и размера работ внутри компании и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила.

Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет очень сложную задачу. К настоящему времени разработан ряд способов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе.[16] К более распространенным относятся эконометрический способ и способ проектирования тенденций. Посредством эконометрического способа потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на продукты и сервисы в экономике на какой-то год в будущем.

Способ проектирования тенденций предполагает перенос прошедших тенденций, конфигураций в величине совокупной рабочей силы и её структуры на прогнозируемый год.

Обширно употребляются нормативные способы, когда исчисляются особые индексы, характеризующие спрос на рабочую силу, как функцию размера производства, главных фондов.

Нормативный способ может быть проиллюстрирован следующей формулой:

Pi =Ki ОФs (1+Коф),                                           (2.1)

где Pi – потребность i–й категории работников;

Ki – коэффициент поглощения;

ОФs – главные фонды в базовом периоде;

Коф – прогнозируемый темп роста главных фондов.

Также могут применяться такие способы определения численности, как способ «типового предприятия», экспертных оценок, а также вероятностные способы.

В согласовании с планируемой потребностью в трудовых ресурсах предприятием выполняется набор работников, заключающийся в разработке остаточного количества кандидатов на все должности и специальности. Достаточность в каждом конкретном случае определяется степенью жесткости квалификационных требований. Набор ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

Создание резерва кандидатов на все требующие замещения должности и специальности дозволяет выполнить отбор работников, имеющих лучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнения работы на конкретной должности.

Отбор традиционно делается на основании информации о базовом и особом образовании кандидата, уровню профессиональных навыков, стажа работы по специальности, возрасте и т.п.

Важной основой для кадрового планирования являются данные об имеющихся или запланированных на будущее рабочих местах, план проведения организационных мероприятий, а также штатное расписание и план замещения вакантных должностей. С помощью понятия “должность” описывается круг задач, входящих в компетенцию конкретного лица. Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывающее сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Фактически потребность в рабочей силе показывает, сколько работников и какой квалификации необходимо привлечь с внутризаводского или внешнего рынка труда.[10]

При составлении штатного расписания исходят из имеющихся на предприятии (занятых и вакантных) должностей.

Планирование потребности в трудовых ресурсах основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители.[3]

На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия.

При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.

В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т. д.). Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние годы, поставила предприятия перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы персонала неполную рабочую неделю.